ucweb

“有先发优势的网景（Netscape）最终失败了，你们如何保证不成为下一个网景？”

这个问题已经纠缠了手机浏览器UCWEB的团队（优视科技）整整5年，几乎每次与投资者谈融资，对方都会这样问。“有阵子被问着问着，自己都心虚了”，UCWEB创始人之一梁捷对《环球企业家》笑言。

粗看上去，网景与UCWEB确有诸多相近之处：

它们分别在电脑浏览器和手机浏览器上率先确立领先地位——1994年网景面世，第二年就占据80%以上市场份额且完成IPO，上市首日股价即从28美元飙升至75美元；UCWEB的成长虽没有网景惊心动魄，但易观国际数据表明，截至今年第二季度，UCWEB在中国第三方手机浏览器活跃用户市场占比已达64.2%，第二位的Opera Mini仅占26.7%。

它们同样在占据主流地位后仍无法摆脱群雄环伺的险境——众所周知，网景在第一轮浏览器之争中彻底败给了同年诞生的微软IE；目前遥遥领先的UCWEB竞争对手更多，不仅有同为第三方浏览器的Opera Mini和火狐，还包括诺基亚、苹果、微软和谷歌等，甚至坐拥数亿用户和多种流行产品的腾讯也蠢蠢欲动。

从其对手就可判断一个人的地位和强弱，而上述众多显赫的名字充分说明，UCWEB给自己“树立”了多少劲敌。时至今日，已没有人怀疑手机将是培育下一代创新和市场的最大温床。在中国，7亿手机用户是互联网用户数目的一倍以上，中国互联网络信息中心（CNNIC）今年初发布的数字表明，2008年国内手机上网用户增长133%至1.176亿人。庞大的用户基数自然催生了关于移动互联网的种种想象和信心，UCWEB的成长正是依托其上。过去3年，其用户增长近50倍，目前已达8000多万，其中3500万是活跃用户。

2007年底，UCWEB的每月用户浏览网页总数开始赶超Opera Mini，现已接近190亿次，后者不到100亿次。最重要的是，UCWEB的上位是用户自然选择的结果，来自手机预装的增长不超过5%。

目前，UCWEB已完成两轮共2200万美元的融资。当拥有了市场和资金后，接下来做什么？“我们觉得浏览器就是大而全的入口，要深化到用户需求的每个环节中，让我们的产品和服务嵌入他生活的各个层面。”梁捷如是描述他们的构想。

但已经退出历史舞台的网景也曾有过勃勃野心。当然，移动互联网的生态模式与互联网相通却不同。回溯网景的衰败史会发现，深层原因在于微软和英特尔的“Wintel”组合使互联网基础软硬件标准化，在一个通行的平台上，收费的网景在免费且与Windows捆绑的IE面前自然毫无招架之力。但这一历史很难在移动互联网重演。手机硬件和操作系统的非标准化在短期内难以统一，这意味着很难出现一个适用于所有手机硬件、只需升级就可适应不同版本手机系统的浏览器，以UCWEB为代表的各方力量大可依据自己的优势在这个市场角逐。

UCWEB的CEO俞永福对《环球企业家》表示，手机制造商有意识地避免落入“Wintel”陷阱，因为这会让它们沦为单纯的硬件制造商，从而失去服务这一真正的未来利润之源。对操作系统将与浏览器融合、iPhone“平台+应用”模式将成主流的看法，俞也持反对态度：“操作系统与浏览器解决的是不同需求，前者解决的是人机交互问题，上网只是功能之一，后者解决的是上网相关问题，二者无法相互取代。至于iPhone之所以还有很多动作不能在浏览器中完成而要去App Store，是因为苹果不允许，它要把所有流量都圈在App Store。但未来的业态必然是开放的。”在与俞看来，这些都是UCWEB能够独立存在的原因和价值：“产业的发展趋势是专业化而非综合化，综合化只能在封闭系统中成功，而封闭系统必然是一个小众市场。”

无论俞多么自信，也必须承认虽然普遍看好移动互联网，但至今仍没人能清晰地勾画出它的未来图景。不过，这并不影响决心不计代价投入移动互联网的UCWEB董事长雷军将其视为“下一个10亿美元公司”：“我对UCWEB的最大贡献是让他们相信自己能成为下一个谷歌或者百度。”

虚席以待

与创始人牢牢把持大局的惯例相比，UCWEB的管理团队显得非常“异类”：两名创始人梁捷与何小鹏专注于技术和产品，梳理方向和战略、管理企业运营的任务落到拥有6年风险投资经验、深入研究过互联网的俞永福肩上，3名执行董事梁、何、俞加上高级副总裁朱顺炎组成“总裁室”，决议所有重大决策。

这一局面的形成可追溯至2006年，当时因为手机浏览器还未证明有规模化的商业模式，UCWEB失去争取了大半年的联想投资的融资，一度面临严重的资金问题，几乎难以为继。但如同塞翁失马，UCWEB失去了联想投资的资金，却在2007年初吸引到对方副总裁俞永福加盟。

“其实我很诧异的是，大家为什么不愿意这么做（引入CEO）？我认为人都有弱点，也有专长。我可以在我的专长里把控全局，但不是我专长的，我愿意让别人来做。”梁捷说。他与何小鹏并非没有能力或者信心学习运营、管理和融资，但学习和成长需要时间，对经常需要把握住瞬息机会的创业型公司而言，这样做机会成本太高，需要付出的代价往往超过所得。

技术出身的梁、何专长于把握用户需求，善于观察别人的使用习惯并总结成产品逻辑，然后通过技术手段实现。创业前，他们都是亚信旗舰产品——大容量电子邮件系统的技术骨干。这样的背景使他们在2004年创立UCWEB时自然将做移动邮件、成为中国的黑莓当做第一选择，作为浏览器的UCWEB只是早期开发移动邮件UCMAIL时的一个副产品。

两年之后，积累起200万用户的UCWEB迎来需要融资以进行下一步扩展的关键时期。融资和战略发展方向使梁、何困惑不已。虽然UCWEB已初具用户规模，但旗下还有UCMAIL、手机阅读和手机社区等多种产品。显然，外延广阔的移动互联网与任何一个产品结合都能拓展出巨大想象空间，年轻的UCWEB觉得每个可能性都难以割舍。

与时任联想投资副总裁的俞永福的接触决定了他们的命运。俞并非第一个接触UCWEB的投资人，却被认为是“最谈得来的一个”，他在所专注领域的专业性和商业逻辑推演能力都是梁、何二人所不具备的。2007年1月3日，未能说服联想投资进入这个项目的俞接受邀请，正式成为UCWEB创立以来的首位CEO。之前的两三年，两名创始人因为相信有比自己更适合做CEO的人，而始终将此位置留空。

在若干个可能的方向上，俞永福最终通过“数据+理论”的方式得出结论：UCWEB是用户增长最快也是用户最需要的产品，因此必须阶段性地放弃其它产品，聚焦手机浏览器。即便在决定只做浏览器后，UCWEB还面临着企业和个人两个不同方向——前者是每年能带来数千万收入的赚钱业务，UCWEB在其中的投入也远多于后者。对初创公司而言，拥有造血能力是再大不过的诱惑，但在一场两个多小时的会议里，问题被简化为到底是看现在还是想未来，到底是做小市场还是赌大市场。答案显而易见。

“在初创公司里用中庸的方法非常危险，因为你在犹豫。你不愿意放弃就是不愿意追求，所以要让大家学会放弃。”俞永福对《环球企业家》表示。看过不下500家初创公司的他对年轻公司在青春期的问题看得很清楚——认为自己什么都能做，因此冲动地扩大业务线，失去专注。俞对专注的坚持使UCWEB在后来拒绝了很多诱惑，比如只做导航不做门户。

据一位接近这家公司的人表示，UCWEB目前的管理团队相当有默契，在发展的大方向上，俞的意见通常占据主导。“这几个人都不是明星人物，比较实在。但取胜的往往是像他们这样能力平均、相互学习、执行力很强的团队，而不是个个都聪明绝顶的组合。至于CEO与创始人的关系，俞在做投资者时看多了初创公司合伙人间的恩怨矛盾，所以他们三人可能事先在股权设置和话语权等方面有所约定，明确好各自的位置。”雷军的话部分印证了这种说法：“我跟UCWEB的团队说，他（俞）有很强的沟通协调能力，是一个刘备式的CEO。他们之间肯定有出现分歧的时候，但在开董事会前都会解决好，所以我并没有看到他们的冲突。”

就在俞永福帮助UCWEB得到雷军个人的天使投资后不久，2007年7月，UCWEB获得联创策源和晨兴创投联合投资的1000万美元。这种不同于初创公司第一轮融资两三百万美元、第二轮融资七八百万美元的融资节奏并非偶然，而是俞刻意追求的结果。他对所有有意向的投资者要求或者投进1000万美元，或者免谈。在俞看来，充足的资金能保证UCWEB不会在几年内连续两三次为融资分心，也不会为短线指标牺牲长远利益。至于流行的对赌协议，“我有经验，不要跟我玩这套”。

超越浏览器

不可否认的是，UCWEB的崛起很大程度上有赖于诺基亚和微软等相关巨头在手机浏览器上的“不作为”——直到N97，占中国手机市场份额第一位的诺基亚的Symbian系统自带浏览器才在浏览速度和视频支持等方面有所改进。这种格局很容易让人想起UCWEB不断被追问的那个问题：如何不沦为网景？

UCWEB的答案是：专注产品和本土化，在速度、稳定性和兼容性上做到极致。

主要通过手机接入的移动互联网比电脑互联网更强调地域性需求，这使诺基亚和微软这样产品大都标准化有余、本土化却不足的庞然大物处于天然劣势，在中国市场上给UCWEB留下太多机会。一旦UCWEB通过良好的产品体验和本土化服务成为市场主流，庞大的用户群体又使其在研究用户本土化需求方面更具优势。而当先发优势确立后，后来者想赶超，就必须提供好两倍以上的产品，而这种情况正是UCWEB时刻避免发生的。

最初，经常有人抱怨UCWEB速度慢、排版难看，这是互联网内容从电脑显示器转换到手机屏幕上的自然后果。针对这个问题，两名创始人想出的解决办法是，让UCWEB的服务器在用户点击时先把网页压缩、去除广告、重新排版，然后才显示。为了应对手机网速慢，UCWEB巧妙地想到利用多网页浏览功能消解用户的不耐烦情绪：因为可以打开多个网页，当最后一个页面正在打开时，通常第一个页面已经好了。正是这些看上去无足轻重的改进极大地改善了用户手机上网的体验，为UCWEB赢来诸多口碑。

但这些仍不能保证UCWEB立于不败之地。与即时通信类产品不同的是，浏览器的替代成本相当低，因此UCWEB试图通过将更多服务整合到浏览器中，使其成为能满足浏览网页之外更多需求的综合性平台。换言之，当RSS订阅、下载、网上购物等都能在一款浏览器中迅速且顺畅地完成时，用户对它的依赖自然被放大。

2006年推出UCWEB 4.0版本时这一想法已初见成效。不但浏览速度有了很大改进，而且嵌入了阅读空间、个人网络磁盘、邮件中心和书签管理等多种服务。之后，UCWEB发现下载是手机用户最常用的功能之一，但因为缺乏类似迅雷的P2P下载工具而在下载大文件时很不方便。到6.0版本时，用户就可以方便地下载歌曲甚至视频，并存放在UCWEB提供的免费网络磁盘中，这显然已极大地超越了一般浏览器的内涵。

这种对用户需求的不断摸索从未间断，中间不乏挫折。比如，邮件是日本移动互联网最大规模的应用之一，UCWEB基于自己的优势，一度投入很多精力开发类似产品，却最终放弃。在中国这很难成长为大众市场，人们对短信的偏爱让邮件重要性大大降低。

用户数量的迅猛扩张也带来“成长的烦恼”：一边是成熟用户的更高端需求，比如支持视频播放和更漂亮的用户界面；一边是基础用户的入门级需求，比如软件体积小，界面简单好用。这两种截然相反的需求很难统一在一个产品中，矛盾在用户数量超过1000万时就已非常明显，而判断用户需求又是一个非常微妙的工作——那些会在手机论坛中评论和抱怨的人往往是行家里手，他们的声音很大，但很可能并非代表最大众的需求。

UCWEB希望最终做出“智能浏览器”，即通过用户过往使用行为来自动适配用户需求。但这需要极强的数据挖掘能力，所以目前UCWEB只能采取“终端适配”的折衷方案，根据手机的高低端来判断用户需求。比如，在针对中低端手机的JAVA平台，UCWEB的版本便不支持会耗费大量流量的视频，而智能手机平台的产品则支持视频。

不过，已经到来的3G时代让一些原属高端人群的需求开始向大众靠拢，比如音乐、视频、游戏和电子商务。针对此，即将发布的UCWEB 7.0正式版将大力支持在浏览器中看视频和玩游戏。电子商务则是UCWEB从两年前就开始关注并布局的另一重要方面。梁捷指出：“这是一个非常明确的市场方向，但爆发的时间点还需观察。”日本移动电子商务带动了它的整个电子商务市场迅猛发展，其份额甚至比电脑互联网电子商务还大得多，这种榜样力量正是促使UCWEB投入移动电子商务的原因之一。在梁看来，虽然这种趋势在中国受限于带宽、终端和配套产品等还不明显，但手机的个人性、随身性和能标注地理位置等因素都有利于这个趋势的发展。

UCWEB已开始在移动电子商务市场蓄势。2009年初，其第二轮融资选择了电子商务市场最强势者阿里巴巴作为投资方，双方将在移动支付上紧密合作。安全问题是移动支付的核心问题之一，为此UCWEB和支付宝及各大银行进行了很多探讨，7.0版本已初步解决这个问题，“能做到和在电脑上相近的安全程度”。相比之下，移动电子商务的网页浏览问题简单得多。UCWEB一直致力于让不同品牌、型号和操作系统的手机都能看到最佳网页效果，只要在此基础上再针对淘宝页面做专门优化，就可以保证用户浏览网店、下单和支付一系列动作顺畅完成。

对移动电子商务的大力投入是否意味着UCWEB失去了自己强调的专注美德？对此，俞永福的回答是：“我们是在浏览器上与支付系统对接，不是手机支付。互联网上有价值的应用和服务，移动互联网上都有相应的价值。我们要做的是搭建一个更开放的平台，与合作伙伴对接。”

走出青春期

当产品和市场都不是问题时，UCWEB还有一个葬送了无数初创企业的敌人要攻克——管理。对任何一家在短短两三年内，团队人数从十几人迅速发展到三四百人的公司而言，这都是一个异常严峻的挑战。如果不能在高速发展中保持团队判断力和整体竞争力的持续提升，UCWEB很可能被自己的膨胀吞噬。

扩张始于2007年。俞永福加入UCWEB后便开始招兵买马，梁捷与何小鹏对此心态都很开放。在谈及这几年学到的东西时，梁依然对《环球企业家》强调：“首当其冲的是要开阔眼界，很多人都能给你启发；其次要认可别人的能力和价值，把他们吸引到一起，跟你组成一个强大的团队。”这场团队扩充运动大约持续了15个月，被俞视为放弃企业业务、两次融资之外的第三个重要转折点。

网盟部门就诞生于扩张中。现在，无论是在手机论坛还是WAP网站，都能看到大量UCWEB的推广。这种如同网游地推式营销的草根推广将UCWEB的用户群牢牢夯实，背后的力量就是负责跟中小网站和垂直网站沟通的网盟部门。为了提高推广效率，他们会先大致判断用户活跃的区域和经常出没的网络平台，再针对这些平台进行有目的的营销。

很多用户并没有自己安装手机客户端的习惯，因此，UCWEB想取得大规模的商业成功，必须得到电信运营商和手机终端厂商的支持。早期，俞永福亲自挂帅推广商业合作。他发现，虽然当时还没有“互联网手机”的概念，但很多手机厂商都关注手机智能化及上网趋势。想说服国际大品牌很难，但打动中国手机制造商并非不可能。俞使用大量分析和数据，比如市场上热销的手机与其上网性能间的联系，来做游说工作，类似“诺基亚的很多用户都主动安装了UCWEB，如果你们预装UCWEB，就能带来比诺基亚原机更好的上网体验”的话不知说了多少。经过近一年的反复说服和论证，俞永福首先签下了金立和长虹两个合作伙伴。

目前，UCWEB已和中移动、联通、中电信等运营商及联想、摩托罗拉、天宇朗通、金立、长虹、多普达等多家手机终端厂商形成合作。3G给UCWEB带来良机，其团队在说服合作伙伴时经常表示：“手机加UCWEB就等于能满足用户多种需求的‘互联网手机”。

挑战随之而来。其总部在广州，但为了贴近合作伙伴，市场部门设立在北京。跨地域管理很容易出现内部沟通不畅、效率不高和各自为政，初创公司尤其如此。善于学习前人经验的俞永福将前东家联想的平台制选为对标对象，按专业而非地域划分分公司：北京平台接近运营商和手机终端厂商，主要负责商务合作和业务扩展；广州平台接近用户，主要负责产品和研发；处于中部、拥有良好智力支持的武汉平台也是研发的一部分。

“所有公司如果想长大，早晚都要过跨地域管理这一关。”俞表示。他每年都会调整自己的工作重心，刚加盟时更多留在广州和团队磨合，现在每个月只有一周待在那里。俞将自己定位为UCWEB的“政委”，除了负责整体大战略方向，就是塑造企业文化：“企业青春期时如果没有塑造好性格，未来会有很大问题。”同样是从联想学到的，俞永福奉行柳传志总结的“建班子、定战略、带队伍”的管理之道，将“人”视为最基本也是最重要的元素。

当然，UCWEB至今尚未很好地解决商业模式问题。俞永福将电脑互联网商业模式总结为起源于资讯的广告、依赖娱乐内容的增值服务和植根于交易的电子商务，移动互联网的商业模式也将从这三个方面浮现。目前，UCWEB主要靠浏览器中的导航链接、搜索引擎内置广告等方式获得收入。俞虽不愿透露具体数字，但表示现已营收平衡。在他看来，商业模式的成熟很大程度上取决于行业的发展而非单个企业的努力，企业所能做的就是不断关注市场发展、调整战略，当机会出现时最快最牢地抓住它。“如果最终UCWEB不能成功，最大的问题可能就是原地踏步了，产品原地踏步了，团队原地踏步了。”至于品牌和文化，“这就是成熟公司和初创公司的区别，这些需要时间积累，也是我们最需要的”。

诺基亚公司在一个叫做Obopay的移动电话支付业务中投资了七千万美元，这表明即使在全球经济衰退的环境下，移动金融服务仍然能够在许多世界上最贫困的国家中保持增长。

在这些国家中，人们得不到传统银行账户及其他金融服务，却都拥有手机。使用手机作为一种渠道，来运作银行账户、支付账单、借钱、还债务，是一个“正在迅速扩大的市场”，卡罗尔•雷亚利尼（Carol Realini）说到。雷亚利尼是Obopay公司的首席执行官。她相信，移动电话技术将会从很多方面对金融服务产生影响。“它将使现金和支票的转换电子化，”她表示,“那正是这个蔓延全球的机遇的起源。”

Obopay和全球最大的手机制造商诺基亚都不愿对此项投资将推广哪些业务置以评论。该项投资不久前公布，大约是Obopay目前资金的2倍。

但雷亚利尼暗示到，全球范围内可供发展的移动支付业务存在巨大的上升空间，尤其是鉴于目前有13亿部诺基亚移动电话在全球流通。她说：“它将真正意义上为全球服务。诺基亚每天生产约120万部手机，我们可以借其推广我们的业务。”一位诺基亚的发言人表示，公司不愿对这项投资做出评论，因为目前正处在可以公布盈利之前“噤声”期。

Obopay，总部位于加利福尼亚州红杉市（Redwood City），主要在美国和印度经营，是人们在银行账户之间，通过手机应用软件或者短信（用户也可以通过网络、移动电话或者其他的方式）实现转账的屈指可数的几个服务商之一。在美国，Obopay从用户转账中收取一定费用（1000美金以下收取25美分）。在印度，这些费用是由银行来支付的。银行往往较乐意这样做，因为他们能够以此吸引更多新的账户，而不必建立新的支行。Obopay并未透漏他们在上述两个国家的客户总数。

正如其他的移动支付公司，Obopay也非常关注全球4百万手机用户使用预付款方式，他们大多很贫穷，没有银行账户。“我们拥有一个可服务10亿有银行账户的顾客的模型，也拥有一个可服务30亿无银行账户的客户模型。我们给予他们同等的服务，使他们能够加入到同样的支付网络中。” 雷亚利尼说。

印度是这项趋势的中心。超过4.5亿的印度人生活在贫困线之下，但其中3亿人拥有手机。一项估计显示，到2012年，印度将会有7.5亿的移动电话用户，其中大部分新用户都会来自银行稀少的边远地区。在跨境汇款方面，美国是主要的资金源地而印度是主要的资金接受地。

另一家移动服务商，mChek，位于印度班加罗市（Bangalore），声称目前已拥有1百万用户，大部分在印度。他们使用这项业务来做比如支付电话费等工作。mChek的首席执行官桑杰•斯瓦密（Sanjay Swamy）说：“诺基亚的投资为移动支付时代的到来打下了基石，希望其可能在近期发展成为主流。”

Obopay和mChek都在拓展一种叫做微量借贷的服务。在这项服务中，用户可以用极少的资金注册银行账户，然后，只需轻点手机，就能向供应商或客户执行支付。尽管诺基亚的发言人拒绝评论，但是，诺基亚的企业发展部门主任帕沃拉（Teppo Paavola）在不久前的一份书面声明中表示：“这项投资表明，我们相信全球移动支付业务是具有潜力的。”

作者：大卫•塔尔波特 出处：麻省理工科技商评

自诞生之初起，电子书阅读器就是一款富有争议性的产品。无论是1998年的Rocket eBook，还是2004年的Sony Librie，都没能赢得用户的青睐，黯然退出了市场。即使亚马逊公司的Kindle驱散了前辈们失败的阴影，可它的销售量依然是个秘密数字：这让复出的乔布斯不仅讥诮说：“你看，亚马逊从来不说它们卖了多少 Kindle。通常要是谁卖了很多产品，会特乐意告诉所有人。”

但无论如何，Kindle的成功已经打开了国内电子书阅读器的销售通道。对于早就“潜伏”于电子书阅读器市场的一些中国公司而言，现在无疑是幸福敲门的时刻。天津津科电子早在2000年就进入这一市场，一直处于惨淡经营的境地，直到2007年、2008年分别推出翰林V2和V3两款阅读器，终于大获成功。而以手写识别软件起家的汉王科技，从2005年开始进行相关研发，在几乎与Kindle同步推出产品后，他们欣喜地发现，自己恰好迎来了电子书阅读器市场最美妙的时光。

市场研究机构的预测数据似乎也在验证这段美妙时光，NextGen发布的最新报告称，从2008年到2013年，全球电子书阅读器市场将保持124%的年复合增长率。汉王科技董事长刘迎建对本刊表示其电子书销量已经达到30万部，甚至超过了索尼同类产品。虽然业界对汉王电子书产品的销量说法不一，通常认为在十万部附近，但汉王已经准备靠此业绩上市。

玩家蜂拥而至。除了索尼等国外电子巨头，中国本土企业中，方正科技、大唐电信、盛大文学、宏等一大批公司都已或即将推出自己的阅读器。而最重量级的市场介入者是中国移动，除了搭建3G内容平台，为阅读器提供内容资源，这家中国最大的移动运营商还将与鸿海集团合作开发自己的电子书阅读器—传说鸿海集团董事长郭台铭专程在清早携此产品拜访了访台途中的王建宙。

但怀疑之声犹存。首先，它价格偏贵；其次，手机似乎对它具有替代性：用手机下载电子书的数量远远超过了Kindle。更重要的是，这种单一功能的产品可持续吗？业界盛传，苹果也将推出一部电子书阅读器，但它很可能是以平板笔记本电脑形态诞生：除了看书，还能上网、播放音乐、看电影。

这是个实实在在的市场，还是个实实在在的泡沫？

电子纸革命

历史上有过许多类似的案例：激光镭射让光碟代替了录像带，移动存储让Mp3代替了Walkman，感光元件让数码相机代替了胶片。一个产业的发展往往得益于某项技术的进步，电子书阅读器行业再次证明了这一定律。

在电子纸显示技术出现之前，电子书阅读器普遍采用LCD显示屏。那时，电子书阅读器的市场定位主要是礼品，并没有多少人愿意购买这种灰绿色屏幕的高价产品。再加上市场定位不清等原因，许多品牌还没来得及被人们熟知，就伴随着市场的沉寂而消亡。在中国市场，金蟾、津科和博朗等几家厂商是为数不多的坚守者，但他们也仅限于在相当狭小的市场缝隙里生存。

电子纸的出现挽救了这个行业。Kindle和所有的后来者都采用同样的核心部件E-Ink屏—这种采用电子纸显示技术的屏幕由台湾元太公司量产，可以通过反射自然光达到类似纸张的阅读效果。“电子纸带来的产业影响会比影、像、声更大。” 汉王科技董事长刘迎建评价说。汉王此前所涉足的每个领域几乎都是缝隙市场，从手写笔到名片通，市场始终难以成长壮大。技术出身的刘迎建恰恰在电子纸技术上找到了市场兴奋点，2005年汉王内部就开始了对电子阅读的研究，2007年年底，汉王拿出了初具雏形的电子书阅读器，短短一年以后，汉王已经将电子书阅读器确立为公司的“一号”项目，并准备拿出1亿元进行市场推广。

但电子纸显示技术本身亦有很大提升空间：刷新速度慢、翻页时有残影、不支持彩色显示、屏幕不大且易碎等，使其并不能完全满足用户对于一款2000元以上且功能单一的电子产品的期待，该技术目前所能提供的类纸阅读效果只是达到了阅读舒适的基本要求。更何况，电子书阅读器的主要竞争对手不是阅读器本身，而是其它带有屏幕的设备：智能手机、Mp4、笔记本电脑、PSP。和这些设备相比，阅读舒适度这个最大的筹码显得过于单薄。

重重挑战

电子书阅读器是否能成为厂商们期待的大众消费电子产品，依然是一个问号。

在接受《环球企业家》采访时，津科电子董事长李庆诚认为，实际上这个行业仍处于起步阶段，市场环境和三四年前相比，并没有实质的改善。价格是压抑销售的重要因素。台湾元太几乎垄断了电子书阅读器的核心部件E-ink屏，在上游供应未形成竞争态势之前，成本居高不下，最终售价也无法以更大幅度下降。在美国，一台Kindle的售价仅相当于十几本印刷书籍的价格，而在国内，一台电子书阅读器的价格相当于数十甚至上百本印刷书籍。

电子书阅读器的用途也并没有发生太大变化。津科电子透露，其翰林电子书阅读器大部分是单位团购形式作为学习工具购买。汉王科技推出的“电纸书”阅读器去年销售量中有八成是类似情况，今年的相关比例仍占到一半。国内另一家厂商金蟾近期有针对性地推出了“甲壳虫”计划，面向学生群体提供千元以下的电子书阅读器，希望以低价推广提升销量。但这一策略的有效性尚存疑问，汉王的销售经验说明，其低价产品的销售状况反倒不如集成了手写技术的2000元以上的高价产品。

如果说Kindle的火爆销量刺激了国内电子书阅读器厂商的神经，那么亚马逊所拥有的32万册电子图书和销售平台则只能令他们望而兴叹。不能为用户提供其需要的阅读资源，或者获得阅读资源的方式太过复杂，都将使导致用户使用意愿大打折扣—索尼更早进入电子书阅读器领域，却输掉了与亚马逊的第一轮较量便是最好的佐证。

汉王、金蟾等公司提供预装数百本图书的解决方案显然不能一劳永逸。搭建自己的电子书平台成为大多数厂商的共同选择。汉王今年投入了一千万用以搭建电子书网上服务平台，在平台上向用户提供正版内容。原本对汉王“电纸书”阅读器用户提供免费图书资源的汉王书城，日前部分图书已开始了收费下载。

对于缺乏内容积累的电子书阅读器厂商来说，整合分散的内容资源是严峻的挑战。曾陷入版权官司泥潭的津科电子现在不愿再主动去做这件苦差事，而是将自己定位为纯粹的硬件厂商。董事长李庆诚对《环球企业家》坦陈：“整合内容资源不是设备厂商能够做到的。”

事实上，尽管Kindle的热卖鼓舞了汉王等厂商开拓市场的雄心，但电子书阅读器的井喷式增长并未如预期出现。反而是越来越多厂商的跃跃欲试，令市场竞争显得更加紧迫。另外，可以预见的是，上游供应链中电子纸显示屏生产能力的竞争，也将促使电子书阅读器成本大幅下降。“明年这个行业会和今年相差很大，竞争会更激烈。”刘迎建对《环球企业家》表示。

值得汉王等市场先行者警惕的是，他们积累下来的技术和品牌优势并非难以超越，尤其是当中国移动这样的“巨头”开始参与竞争，其内容平台优势反而更容易树立竞争壁垒。

但众所周知,iPhone是一款消费产品,并不是面向企业用户的产品,其可靠性不高、没有键盘、没有后端支持,怎么会用于企业呢?这将使我们不得不重新思考一个新的现实问题:即现实生活中不存在企业手机.

企业与员工生活的传统划分观点

在具备一定规模的各个办公室、工厂或其它工作场所和每一款设备中,一种设备要么只对公司有利,要么只对员工有利.

公司服务器、PC和固话显然是企业设备,是由企业或服务承包商为了业务目的而选择、供应、安装并提供服务的设备,使用者对这类设备没有处置权.

眼镜、衣服、珠宝、手表、心脏起搏器、助听器、钱夹和其他个人设备是每位员工的个人财产,公司无权过问.

手机归类

上世纪八、九十年代,手机产品稀缺、价格昂贵.公司若希望高管或销售人员配置手机,则需要公司出钱配备.随着手机功能日益强大、类似PC功能,IT部门开始为员工配备手机,手机与PC一样是公司根据自己的情况购买并服务于企业.业界为此提供各种后端解决方案,帮助企业实现其目的.Palm、 RIM和微软及许多其他公司都开发手机、服务器软件和其他产品,并支持手机是一款企业工具,功能类似PC的理念.

企业移动计算软件和服务提供商Good Technology上月发布了一份《手机困境》调查报告.报告指出,逾四分之一的企业因员工带来未经认可的手机而遭遇安全漏洞;近一半IT决策者表示,如果能够确保员工手机的安全性和配置,允许员工自行选择其手机;近80%的公司发现希望将个人手机带到工作场所的人数正日益增多,其中绝大多数都在工作中使用iPhone.

这表明对公司、员工与手机的传统划分观点已经落伍.

现在人们视手机同自己的衣服和其它个人用品一样重要,象iPhone之类的手机更是强化了这一现象.友好的用户界面和功能强大的App Store在人类与手机之间缔结了强大的联系纽带,并加速了手机本身新功能的演变.

面临新的现实问题,IT部门应该放弃自己的陈旧观念,正确认识手机的新现状,并需要特别关注以下几点:

*几乎每位员工都有一部个人手机,支持Wi-Fi互联网连接、应用和终端用户数据存储.

*没有人能准确预计6个月后的手机功能.

*为员工购买手机不是明智之举.许多员工不愿携带公司手机、不愿为之付费、更不愿共享公司手机号码.

*对许多公司而言,支持用户购买的具备后端加密、安全和数据存取功能的任何主流品牌手机并不需要投入成本和时间精力.

*手机上存储公司数据将面临很大风险,如手机丢失、被盗、被同步、共享等都将使本地存储的数据受到攻击.

*工作时间与个人时间之间的心理壁垒已被打破:人们可以在家工作,也可以在工作中做私事.

*社交网络跨越了所有障碍,员工可以随时访问社交网络.

总之,手机已经成为员工生活中不可分割的一部分,功能日益强大,其将来充满了不可预测性,演变速度远远高于IT架构.因此,对许多公司和所有员工而言,手机已不再是企业手机了.

一、电子商务的模式

电子商务领域的一个核心概念就是模式，理解模式有个方式，就是分析实体社会的商业形态。原生态的实体社会的销售模式如下：

最底层次的销售是小贩。小贩属于行商，没有固定的店铺。如果他销售的商品受到一定区域购买者的认可，可以形成一定的个人品牌。这种品牌，或者说信任感取决于时间积累。同时，小贩在行走中解决了物流问题；小贩的幌子和吆喝是推广手段。

店铺。店铺比起小贩，商品的容量大了很多，经营场所固定，信誉值自然提升不少。店铺不具备流动性，区域化限制明显，人气取决于市口、广告和口碑积累。除了推广手段以外，商品或者服务的独到性也是决定生意好坏的重要因素。

百货商店（或者超市）。百货商店或者很多人俗称的商场，本质上差别不大。百货商店提供繁多的商品，甚至一站式商品服务。百货商店因为规模而大大提升了信誉值，推广方式是各种类型的广告和促销活动。百货商店本质上只有一个卖家——百货商店本身。百货商店本身是一个销售渠道，现代的百货商店或者大型超市的一个核心环节就是配送物流。

卖场。卖场的本质就是卖场的经营者出租场地，将柜台分配给不同的经营者，也就是说，卖场自身并非实际卖家，卖场里存在很多卖家。卖场的推广跟百货商店差别很小，物流也是分散化的。

根据实体社会的商业模式，我们可以理清电子商务的模式：

1、B2C（Business-to-Customer，企业对消费者）。B2C涵盖了传统商业的店铺和百货商店两个层级。本质上就是一个卖家，多个买家。

2、C2C（Customer-to-Customer，消费者对消费者）。C2C就是卖场！但是C2C起名并不严密，至少说在任何一个线上卖场里面，对于一个交易而言，总是区分了买家和卖家的。淘宝是典型的C2C案例。

3、B2B（Business-to-Business，企业对企业）。实际上，B2B和C2C并无绝对的区别，甚至程序都可以做的完全一样。

4、小贩的模式在互联网世界其实是存在的，这样的小贩存在于网络社区。是原始的电子商务方式，并不以电子商务系统的方式出现。

根据上述分析，我们可以将熟知的一些电子商务网站进行分类：

B2C：亚马逊、卓越、当当、凡客诚品、PPG、京东商城。

B2B：阿里巴巴、中国制造网、慧聪、敦煌。

C2C：淘宝、eBay、有啊、腾讯拍拍。

二、电子商务的业务和技术构架

真正的电子商务，包含如下模块的部署：

1、店铺（或者商城）：包含产品、店铺、用户、分类、检索、信息交互等功能。

2、支付：虚拟化支付的解决方案。

3、物流：B2C需要解决实体物流，C2C只要解决物流的接口。

4、推广：广告及推广的接口、评价、支付体系。推广是电子商务必不可少的一环，没有推广是万万不能的。推广的主要方式：网络广告、邮件营销、SEO/SEM、社区营销等。

由阿里巴巴的大淘宝架构，可以清晰看出这样的构架：

淘宝网：对应于商城和店铺。

支付宝：解决支付问题。

阿里妈妈广告联盟（包含淘客推广）：解决推广。

在淘宝体系中，物流仅提供接口。

三、企业的电子商务可以怎么做？

我们可以总结出一个企业启动电子商务项目应该做的5件事：

1、根据企业或者产品的社会认可度选择合理的网络渠道。知名度高，产品的社会认可度和信任感强的企业，不妨考虑自己建站。不具备很强的知名度的企业，可以考虑在电子商务平台服务商开设网店。

2、中小企业选择电子商务平台的原则：

人气、专业度、地区市场覆盖率。

3、选择专业推广机构或者聘用专业推广人才。建站容易推广难，电子商务并非建站就灵，并非触网就灵。企业自我的推广其实更加重要！

4、选择合理的推广模式。电子商务的推广方式无非如下几种：网络广告、广告联盟、电子邮件、SEO、SEM、社区营销。企业需要根据自身现状选择合理的推广方式。需要注意的是，企业需要在推广与自身服务体系之间寻找平衡点，服务与推广并举。

5、注重企业和产品的品牌管理、品牌维护，塑造企业的知名度、信任感、美誉度，并制定长期的品牌发展计划。

四、电子商务的趋势

互联网每年以30%的速度发展，我国互联网用户迟早会占到人口总数的70%以上，同时，手机互联网用户随着3G的建设与普及也在迅速增长。由此我们可以预测电子商务的发展趋势：

1、企业的电子商务越来越普及，实体渠道与网络渠道相辅相成，逐步融合。

2、移动互联将迅速增长，移动互联的电子商务模式将在2012年左右体现出价值。

3、网络广告的价值日渐提高，网络广告模式创新不断出现。

4、专业化电子商务运营推广机构如雨后春笋一般出现，逐步成为一个特定的门类。

5、局限于社区的电子商务会被大电子商务所替代。

6、电子商务平台之间竞争日渐激烈。

7、电子商务搜索会快速发展。

周宁| 梦里秦淮的IT评论|出处：原创-IT| 2009年09月21日 17:47

虽然面临全球金融危机，但每个到中国发展事业的企业和个人仍然有光明的发展前景；但同时随着人才水平越来越高，竞争也越来越激烈，举例来说，现在许多中国职业人士都具备以下条件：
知名公司工作经验
        名牌大学文凭
        强大的工作职能背景
        MBA学位
        工作努力
        取得事业成功的进取心

因此，在中国发展事业的关键问题不是“哪里有好工作和好机会？”而是“你怎样赢得那些诱人的机会？”为了更好地发展事业、取得成功，你需要清楚哪些素质和能力最能为本土跨国公司增添价值。

“理想”候选人

根据我们为中国一流跨国公司引进顶级人才的经验，我们依据客户的要求总结出了理想候选人的基本素质。无论在什么行业，什么职能部门，跨国公司的管理层职位的候选人通常满足以下六个特点：

     高素质 – 我们主要为跨国公司客户引进经理到总监级别的人才，此类职位一般要求5 – 15年的工作经验，并且具备在国际顶尖公司担任管理层职位的关键能力。

    双语能力 – 海外人士总不确定他的中文应该达到什么程度，其实答案很简单：“越高越好。”尽管很多外国人中文都说得不好，但如果不会中文，你就将错失将近95%的对海外人士尤具吸引力的好职位。如今，许多本土职业人士已在跨国公司工作了很久，英语基本不成问题，当他们达到管理层级别，就对日常商务英语的运用非常得心应手了。

    国际化导向/培训背景 – 虽然在本土市场运营业务，但本地跨国公司强调的是能够反映其国际顶尖公司水准的运营管理方法。因此，一个人需要能够处理本土、以及国际化的各项事务。

    薪酬要求合理 – 这点对大多数本土职业人士都不成问题，因为跨国公司的薪酬水平基本已本土化到了他们习惯的水平 。相反，海外人士对于薪资的要求往往超出公司的预算。总体而言，如果你有价值，公司就愿意投资。所以倘若你想获得比本土人士更高的工资，那么你就要在中国证明并展示你的价值。

    显示能在中国出色表现、取得成果的业绩 – 这点对于本土人士也不成问题，他们在中国有关系网，对市场熟悉，并且理解本土商业文化，在这些方面他们都更具优势。相反，海外人士就必须使雇主相信，他们在中国也一样能取得在其他市场的成就。每个初来此地的人都需要经过一段时间的学习，才能找到更有效的工作方法。 虽然中国的职业标准和商业运营在迅速国际化，但对只有很少、甚至毫无本土工作经验的人来说，这里的文化差异和传统理念都将构成挑战。对在海外呆过五年以上、其职业理念更接近国外的海归而言也是如此。

    现实的期望值 – 许多本土职业人士倾向于高估自己完成工作的能力，或者低估处理这些职责所需要的能力和水准。相反，许多海外职业人士倾向于相信自己能迅速在这一市场中成功，低估了中国市场的复杂程度与工作的难度。 他们尤其不了解中国是一个讲究实干、领导力、快速、多变的市场。

中国需要的高价值技能和工作职能

解决方案/咨询式销售背景

•能将大型投资、企业方案销售给C-level决策者

•能将利益实效化（比如：节约成本，提高效率，改善服务质量等等）

• 能销售概念化的解决方案

与许多其他市场不同，中国市场一直比较强调人际关系式和产品式销售方法，而解决方案及咨询类销售还是新鲜事物。解决方案/咨询类的销售要求更高的市场认知，与找到极佳解决方案、提供清楚分析的能力。目前，市场发展迅速，但极其缺乏拥有良好咨询背景的人才。所以对于那些符合条件的人来说，现在是到中国发展事业的好时机。

职责： 各种类型的咨询业务发展，渠道及合作伙伴管理

产业： IT，移动网络/电信，商业咨询，商业服务，媒体/市场服务

人员/团队发展和领导力

•愿意贡献你的专业知识

•致力帮助团队的每个人取得成功

•能激励、鼓动团队成员

•能在团队中培养、引入世界水准/最好的操作方法

尽管许多本土职业人士个人表现力很强，但当转换到领导管理职位时就会遇到困难，领导管理职位的成功理念有别于个人成功模式，它强调“团队的成功才是个人的成功。”许多在海外受过培训的职业人士具备更成熟的领导技巧，以及更全面、更强的软技能。（比如：人际交往能力，沟通技巧，以团队为主导，积极，责任意识等等）因此，那些能够组建，并领导团队的人就能够脱颖而出，抓住机会。

职责：销售管理，部门经理/主管

产业： FMCG/消费品，IT/电信，咨询业务服务

能够识别、评估、提供解决方案和新机会

•具有作为一个战略策划者、领导者、执行者的职业成熟度

•懂得如何建立和利用关键资源

•能够为团队/公司创造新的业务优势和/或机会

许多本土职业人士的分析能力很强，能够透彻地剖析问题，却不擅长于解决问题、提供方案。 而市场上最需要的就是那些既能分析问题也能解决问题的人。 在中国持续增长的消费品、零售、商业服务产业 ，尤其需要能够胜任关键、前沿的业务发展职位的人才。

职责： 业务发展，销售管理，运营管理， 高级、执行管理层职务

产业：IT，移动网络/电信，咨询，商业服务

项目管理和执行能力

•同时具有战略/分析能力和实干/执行能力

•能得到公司各级别的支持

•能领导、管理大型项目，并取得杰出成果

鉴于中国的跨国公司仍然在不断进化、成熟，以达到其全球运营水平，市场上那些拥有杰出项目管理能力的人就尤为抢手。这些人是能够在国际化层面上推动、催生公司业务的项目领导者、项目经理。这些人往往难以寻觅。

职责：业务发展，渠道/合作伙伴管理，咨询管理，高层管理职务

行业：IT，移动网络/电信，咨询，商业服务

能够为公司引入国际级标准和最好的运营模式

•具有一个国际级职业人士的水准和最好的业务操作模式

•能够培养其他人，使其能力达到国际级水准

•能够支持

中国移动人士6日透露，移动仿效苹果公司设立的在线应用程序商店（MobileMarket，简称MM）已经做好前期工作，即将在本月上线。

届时，用户可以通过软件商店平台下载手机应用软件，开发者通过开发者社区进行应用托管，运营商通过货架管理和用户个性化信息进行分类和销售。中国移动将允许开发者提交除iPhone(手机上网)平台外的所有系统的软件。

苹果公司成功地推出在线应用程序商店App Store成功，让运营商发现了网络商店也可以成为竞争的有力武器。业内人士称，运营商想通过网络商店提供丰富的业务应用争夺移动互联网业主导位置。

中国移动王建宙总裁曾表示，国内运营商的最大优势在于收费渠道，国外的软件网络商店大多使用信用卡支付，而国内运营商则可以实现话费小额支付，这为今后移动增强用户黏性开创新利润空间奠定了基础。

软件商店由中国移动数据部负责运营，并由卓望科技和广东移动负责共同建设。

PS：移动准备打造一个百亿的产业链？和开发者进行7：3分成！多么？少么？