淘宝的“七月新政” 实行以来，已演化为中国互联网业一场罕见的观念对峙、利益对峙和行为对峙！针对这场空前的危机，马云近日给员工发了内部邮件《为理想而生存》，表示淘宝调整搜索规则，是为促进开放、透明、分享的新商业文明，是要全力支持那些诚信、开放和承担责任的企业。他警告“那些想通过闹事和传播谎言获益的人”、那些“黑色产业链中的恶势力”——我们宁可关掉自己的公司也不会放弃自己的原则。他鼓舞员工：为理想而战吧！马云这篇慷慨激昂的邮件赢得了巨大的支持，以至有媒体发表评论旗帜鲜明地支持淘宝打造“新商业文明”。

而在这些慷慨陈述的另一面，是淘宝中小卖家接连不断地到淘宝总部集体请愿，抗议淘宝调整规则导致交易锐减。网上到处是卖家酸楚的呼吁：“你的一次规则的改变，比中国任何一个大型企业倒闭更严重！”、“我们的梦想几近磨灭，工作没有了、事业没有了、家庭没有办法得到很好的照顾，卖家们将面临前所未有的灾难。”如果一些媒体去做过采访调查，就不会在评论中想当然的把这些申诉者都当做“黑色产业链”或者“不明真相”的群体。

一面是慷慨激昂地陈述“促进新商业文明”，一面是愁云惨雾地呼吁“给我一条生路”。谁对谁错？谁是谁非？

淘宝调整搜索规则，有着充分的理由。它把原来单纯按商品下架时间排序的搜索规则，调整为同时参考流量转换率、动态评分、卖家服务态度等因素，这就使原来机会均等的搜索转变为偏向可信度搜索。平心而论，这一规则调整的确有助于用户在网上购物时得到更可靠的保障。当然它也导致另一个结果，那就是搜索排序对大卖家更有利，而中小卖家的产品展示机会急遽缩减，导致成交量骤减，中小卖家为生存而抗议也就在情理之中。

有人劝导淘宝中小卖家：“永远要学会在别人的规则下低头”，也有人说风凉话：“你们对淘宝的规则不满可以走呀”。任何企业都有权制定自己的规则，淘宝的新规没有违背社会道德，没有违背市场规则，百度的竞价排名比淘宝的搜索规则更赤裸裸，也从来没有人抗议，为何偏偏淘宝的中小卖家会充满悲愤？

淘宝的问题在于，它赐予别人东西，又把这些东西拿走。淘宝能有今天，不是靠现在淘宝商城上的那些声名显赫的大企业，也不是靠那些能购买“淘宝直通车”的大户，恰恰靠的是今天遭遇冲击的中小卖家。淘宝当年挑战巨无霸eBay易趣，用马云自己的话说，就是蚂蚁挑战大象。两家企业选择了完全不同的战略路线：淘宝是免费的，eBay是收费的 ；淘宝是草根的，eBay是精英的；淘宝是多多益善的，eBay是讲究品质的；淘宝是下里巴人的，eBay是阳春白雪的。eBay易趣的高层当年曾经评论，说eBay易趣不能像淘宝那样只顾做大市场，而是要肩负起净化市场的责任。但最终，淘宝凭借着中小卖家的草根力量击溃了想要净化市场的易趣，蚂蚁雄兵战胜了高傲的大象。

但是今天，一切似乎走向轮回，淘宝说中小卖家不能永远长不大，电子商务要迎来大象的时代；淘宝说电子商务不能泥沙俱下，需要净化市场。淘宝靠蚂蚁雄兵打败大象后，现在自己要做大象了。

马云在邮件中写道：“我们到底做错了什么，为了鼓励大家在淘宝上创业，坚持七年不向会员强制收取开店费和交易费，坚持扶持发展创业者和中小卖家……我们选择的路对吗？”淘宝扶持中小卖家的道路为它赢得了当今市场的老大地位，但不管淘宝承认不承认，它现在的规则越来越偏向那些更能带来收益的大卖家。这其实也反映了一个企业正当的商业诉求，淘宝以非商业性打败了商业的易趣，但淘宝终究不是公共服务平台，它还是要回归商业，在这个转变过程中，大量中小卖家失落了曾经的天堂。

淘宝已经登上庙堂，而中小卖家还留恋着过去那个江湖。这才是这场冲突对峙的根源。

回到本站，搜索《逃离淘宝》的文章，Google的站内搜索明明有记录，可是打开确实404界面，奇怪了，自己没有删除啊！

逃离淘宝

看到这样的现象，想起其他的一些事情：

1，历史上的改朝换代，尤其是开国元勋一类，总是白手起家，反抗统治，等自己当上皇帝后还是以前朝的统治手段管理臣民！

2，互联网的草根崛起成大佬后，还是会以以前在奋斗时碰到的各种刁难手段来对待新的竞争对手，新的草根！

因此，有些事情就是规律，不可避免的：成王败寇，兔死狗烹，鸟尽弓藏。

• 淘宝原来是C2C的主战场，推出淘宝商城之后就成了B2C的平台，还有了与京东商城/国美在线/苏宁在线争锋相对的电器城；
• 京东商城由原来专注于3c的垂直B2C转变为B2C平台，尤其是在收购千寻之后，全面进京百货B2C；
• 当当网同样是由原本的图书B2C转变为百货B2C；
• 而卓越网，在被Amazon收购之后也从图书B2C转变为百货B2C;

百度，在推出有啊不成功的情况下，和日本的B2C平台运营商乐天集团合资推出乐酷天B2C平台，借助百度的影响力，似乎项目进展的还不错：

据国外媒体报道，百度与日本乐天的合资公司乐酷天近日透露，该网站最快于今年10月份的上半月上线，并计划在3年内将员工数量扩充至1000人，目前该公司不足100人。

据了解，乐酷天定位为面向中国用户的综合类大型B2C(企业对个人)网络购物商城，由日本乐天与百度于今年初共同斥资5000万美元组建，其中乐天拥有公司51%的股份，百度占49%。

目前乐酷天的大型招商说明会已经在北京、广州、深圳、厦门、杭州、上海等多个大城市举行，乐酷天董事长兼首席执行官(CEO)中村晃一表示：“招商情况比我们预期要好，预计乐酷天上线时将有数千家商户入驻。”

根据中国商务部周一发布的数据，2009年中国网络购物市场交易规模已增至2,586亿元人民币，占社会消费品零售总额的2.06%，中国的网络购物用户规模达到1.08亿人。

“网络购物目前在中国社会零售总额占一个很低的比例，我们不是为了竞争眼下这一小块面包才进入这个市场的、”中村晃一称，看好电子商务在中国的上升空间，未来来自该领域的交易额将不断增长。

中国商务部并预计，未来3-5年内，网购市场交易额占社会消费品零售总额的比重将达到5%左右。中村晃一谢绝对乐酷天的盈利时间做出预测，但表示对乐天和百度的组合有信心。他表示：“百度在中国搜索市场有压倒性的优势，这次合作将使双方有机会创造多种形式的合作。”

据悉，越来越多的中国公司希望在蓬勃发展的电子商务领域分一杯羹。家电连锁巨头国美电器和苏宁电器都建有自己的在线商城。此番与乐天联手并非百度在电子商务上首次扩展，此前百度于2008年推出名为有啊的C2C交易平台，但成绩不甚理想，一直未能追上竞争对手淘宝网。

去其网站看看介绍并百度一下：

入驻费用

费用包括三部分：保证金、系统使用费和商家承担的买家购物积分。
乐酷天的保证金统一为15000元，这笔资金主要用于在商家与买家发生纠纷时赔付给买家。卖家自主撤离乐酷天时，可将保证金取回。
积分的全称为“乐酷天超级积分”，最低1%，最高10%，商家可自己设定，这部分积分费用由商家承担。
系统使用费不设最低限额，比例从0.6%至4.5%不等，不同的商品品类也不相同，比如服饰、鞋&配件、户外运动、家居家装、母婴用品是4.5%，化妆品是3.5%，食品&保健品、家电、首饰配饰、书籍音像、虚拟(游戏充值、手机充值等)是1.5%。
这三种费用中的保证金是在开店铺前一次性缴纳，系统使用费和商家承担的至少1%的积分是在交易发生后，系统自动扣除相关比例后将余额结算给商家。
注:乐酷天平台仅面对企业用户招商，暂不接受个人商户开店申请

支付方式

乐酷天支持百度旗下的百付宝、阿里巴巴集团旗下的支付宝、中国银联、信用卡(Visa, Master, JCB, Amex)、银行转账、邮政转账(只有支付宝支持)、货到付款(只有经由百付宝支持，费用由商家或用户承担)、线下付款等各种方式。对于买家来说，这些方式几乎已经涵盖了一个网上购物用户所能使用到的各种付款方式，甚至包括淘宝刚刚开始提供的货到付款。淘宝的货到付款需要买家支付3%的手续费，乐酷天的货到付款可以由买家付费，也可以由卖家承担。
对于关心电子商务的互联网业内人士来说，一个有趣的情况是，百度和阿里巴巴集团是一对冤家，两家公司多次发生或明或暗的冲突，双方之前几乎没有合作，但在乐酷天项目上，日本乐天主导的乐酷天管理团队，选择了用户使用广泛的支付宝作为支付工具。

乐酷天物流

在商品的物流方面，乐酷天与10家快递公司合作，他们分别是：申通、顺丰、圆通、EMS、中通、韵达、宅急送、DHL、E邮宝、雅玛多等。E邮宝是中国邮政EMS与阿里巴巴集团旗下支付宝合作推出的一项价格相对便宜，但速度较慢的经济型速递服务。乐酷天为千元以下的商品提供免费保险服务，商品金额超过1000元时，可以付1%的保险费用。
对于买家而言，快递费用由商家支付还是买家支付并未明确规定，所以其模式可能类似淘宝商城，由卖家自己决定，而不像当当、卓越亚马逊那样全场免运费。
依托这些合作的快递公司，乐酷天在上线的时候将会推出货到付款服务。

似乎和淘宝商城的入驻进场条件差不多，不过收费似乎更贵：保证金（进场费）比淘宝高，系统使用费（分成）上需要逐项对比，差不多太多；同样也是只支持企业用户。在支付方面除了多了一个百付宝，其他看不出有什么差别；而物流方面，似乎少了联邦快递！

那么其优势，或者说相对于其他B2C平台的优势在于哪里呢？

乐酷天服务

似乎看不出有太多的东西？RMS系统？不甚明白，淘宝似乎没有东西与之对应，但淘宝有N多的第三方软件服务；后面的乐酷天大学，淘宝也有淘宝大学；积分系统，淘宝也有VIP积分系统！

没有参加过其招商会，也没有入驻经验，无法具体上和淘宝商城逐一进行PK。所以其优势，或许能从场外看到一些：

1，毕竟百度是中国最大的搜索引擎，百度肯定会给自家的B2C平台以更多的资源（强大的后台数据分析）；

2，百度推出了框计算，估计搜索什么产品第一位出现的都是乐酷天的东西；

3，商城运营经验上，乐天毕竟是日本本土最牛的B2C平台；

4，给商家多了一个展示平台/销售渠道。

暂时能想到的仅此而已，欢迎讨论！

但2009年春节前后，金融危机的寒冬之下，本以为大家会在这时候勒紧钱包的京东，却遭遇了始料未及的订单暴增。由于事前估计不足，物流能力无法支持骤然增长的大量订单，导致许多订单被延误，京东甚至不得不在自己的网站上发布公告，建议消费者通过别的渠道采购。由此，引发了一次集中的消费者不满事件。

京东商城

回首京东发展的这12年，一直被市场赶着跑，它的业务支撑资源，诸如物流、售后服务体系等，也是基于市场告急而被迫启动建立的。如今京东掌门人刘强东也意识到无论从服务、物流、营销、个人管理水平，京东都需要一场变革，以匹配现在的规模和将来的发展。

主打服务牌，扩大市场份额

随着越来越多的竞争对手开始进入B2C市场，既有新蛋这样的外来对手，也有拥有亿万级用户群的淘宝，还有苏宁、国美这样的传统3C产品零售商纷纷“触网”。刘强东在接受采访时表示，面对选择面越来越大、越来越挑剔的消费者，京东在今年保持价格优势的同时，把服务提到首位，专注于打造自己的品牌，由“价格第一，服务第二”转变为“服务第一，价格第二”。

无论是消费者咨询电话的成功接入还是投诉的及时跟进，在实践中京东发现，“电子商务很多环节都不是呼叫中心或客服所能解决的”，因此京东在今年提出了“全员服务”的理念——公司每个部门都成立内部客服，将服务计入部门考核，配合客服部门解答消费者在购买流程中的一些问题，以期推动服务的质量和速度。

此外，自去年5月，京东开始对自己的呼叫中心进行整改。考虑到较低的人力成本，新建的呼叫中心已经从北京、上海、广州三地集中迁移至江苏宿迁，员工坐席也从原来的80个上升到了如今的200个。自去年11月新呼叫中心正式运营之后，电话的成功接入率有了显著提高，最高可以到达98%，即使由于近期12周年店庆促销造成订单大幅增加，电话的接入率也保持在90%左右。同时，今年下半年呼叫中心将实现7×24小时全天候服务，包括订单咨询、保修、退换货服务等售后支持也将进行全方位升级。

正如刘强东所言，呼叫中心和客服中心的服务优化，对于消费者而言，咨询时间进一步延长，到货周期缩短，服务种类尽可能丰富，这不但使得消费者的购物体验更加完善，也将为京东2010年百亿元的销售目标提供有力保障。

细心的消费者还会发现，京东的页面上开始出现“上门服务”业务，包括DIY上门装机、电脑故障上门诊断等，“京东打造服务网，实际上就是给消费者带来增值，形成差异化的竞争。”刘强东说。当然，增值服务利润也会高很多。

对于全面提升服务，刘强东反复强调，他们不是因为担心老用户流失导致销售额下降，才决定开始立刻完善服务，而是从更长远的发展来看，害怕口碑会逐渐变差。所以，现在每天新增用户的数量以及新订单的比例，才是刘强东最关心的，反而客单价格方面，由于引进的百货产品相对价格较低，已不是他们目前关注的焦点。“以前我们总是将销售业务和用户体验分离，眼下我们将服务的支出看做是树立品牌的营销成本，一切从消费者出发。所以今年尽管我们的订单量较之去年增加了很多倍，但是消费者的电话数量却没有增加太多，这恰恰说明消费者的投诉率有了大幅减少。”京东副总裁徐雷补充道。

发力物流建设，打造京东新速度

除了客服环节之外，网络购物中，送货不准时、作业成本高、产品质量受损等问题，也在很大程度上降低了消费者的信任度和安全感，已经成为网络购物的致命伤。为此刘强东确信，公司目前与未来多年的发展瓶颈就是物流配送能力，需要把打造物流仓储提到首要议事日程上来。

同时，这几年京东货品品类的增长非常快，京东的SKU数(产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号)已经从起初的几十个增长到现在超过10万个。自从增加了百货业之后，这部分的SKU数甚至占到了全部商品的50%，因此库房的原有面积已经不能承载如此丰富的货品，仓库的扩容迫在眉睫。

以前按照惯例，京东的库房是每8个月搬家或扩充一次，并且由于SKU数相对较低，所以库房靠人工管理问题不大。但是随着SKU数不断增长，再加上商品体积大小不等，其中有些对仓储的湿度和温度都有严格要求，刘强东认为，未来京东的库房必须要上自动化设备和RFID技术以做到精准管理，而如果一味地租库房，将始终达不到这个要求。

根据规划，2010年下半年，京东将陆续在北京、上海、成都3个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，全国将拥有4个一级库房。同时，还将在全国范围内建立15-20个二级库房。届时每隔600公里都将有一座京东的仓储中心或库房，以期实现对所有全国发达、重要城市的覆盖。

而为了缩短货品的配送时间，京东也于2009年起在全国40余个城市陆续建立了自己的城市站，现在除了北京、上海、广州、成都4地之外，其他城市的货品配送，京东都只委托第三方承担从京东物流中心到城市站的干线运输工作，而到达了城市站之后的配送环节，京东亲自负责执行，一是为了提高配送时间的高效准确，二是加强对配送过程中货品质量的控制。

不可否认，如果单从成本考虑，租库房肯定比自建库房要便宜，因为自建库房的拿地和土建成本都会很高，所以当公司内部一些同事主张把京东现有的资金用在刀刃上，继续提升销售额的时候，刘强东却坚持要自建库房。就拿上海新华东物流中心建设举例，去年根据核算，京东拿地加土建、设备等需要大概2.6亿元人民币，按照两年建设时间中的通货膨胀，京东在这个项目上最终大概需要投入约3亿元人民币。不过刘强东认为，如果按照两三年以后京东的销售额，这个成本就不算什么;并且京东未来计划上市，所以固定资产方面也需要早做准备。而且自建库房还可以放心引进很多现代化的生产设备和管理方式，对于消费者而言，库存的准确率、发送货物的精准性等都会得到提高，这也是为了更好的服务消费者。

同时刘强东也告诉记者：“对于如何评估在某个新城市是否要建立城市站，我们有自己的方法。随着一个城市用户订单量的不断增加，当该城市的日均订单量到达100的时候，我们就开始进行选址建站的规划;当日均订单量到达200的时候，我们就必须开始进入动工阶段;而当日均订单量到达500的时候，我们建站的成本就基本上可以被收益抵消。”通过调研，自城市站建立以来，虽然暂时新建城市的订单交易额不大，但是用户的增速却很快，并且用户的满意度也得到了极大的提高。

转型百货化，增强用户黏性

早在2008年底，一向以销售低价3C正品形象示人的京东密谋转型，要从原来的垂直类B2C走向综合B2C，2009年3月即推出日用百货频道。今年3月，京东又宣布收购由全球500强韩国SK电讯投资的以服装、鞋帽、饰品等时尚商品为主的B2C电子商务公司千寻网，至此转型综合类B2C商城已是不争的事实。完成并购后，京东将共享千寻网的服装类商品代理商，而千寻网的订单和物流系统会逐渐并入京东的供应链体系;此外千寻网在日用百货品类的供货体系、信息系统、客户服务等方面的专业积淀将对京东网上商城形成优势互补。

刘强东明知专做3C可以让京东“安全地赚钱”，却仍然要“试水”百货类商品，只因为他相信虽然目前京东在3C商品的销售地位不可撼动，但是居安思危，未来消费者并不可能天天购买3C产品，所以京东需要增加品类，满足消费者的其他需求。刘强东绝不希望消费者只是对京东销售的产品产生依赖，而更多希望他们可以对京东的销售平台产生依赖，从而增强流量变现能力。至于选择什么样的多元产品进行销售，京东此前进行了详细的用户调研，在充分把握对于新进品类的优势分析后，才会最终投入。这显然是刘强东经过深思熟虑后的意见，京东的这次“转型”将长达3-7年，目标是成为“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。

当然，刘强东承认转型可能会带来副作用，就连投资人也会担心京东核心能力没达到，另外品牌会被稀释，品牌传达的价值会引起消费者的混淆，这些担忧都是有道理的。所以在这个问题上，刘强东做出两个承诺：一是新业务不占用公司一分钱;二是新业务不亏一分钱。

从走垂直化、专业化路线，到转型综合化，京东是否可以缓解3C产品利润不高导致的盈利压力?在易观国际分析师曹飞看来，京东增加百货类产品线，短期内会增加其成本、运营等方面的压力，但如果增加的是一些毛利较高的产品，销量成规模以后，这些产品就可能带来比3C产品更好的盈利。对此，刘强东却有自己的说法：“我们绝不是因为要去提升毛利率而做百货，而是因为要去提升消费者的重复购买率，增加消费者黏性才去做，同时我们也发现百货产品的毛利还可以。因此从2008年10月尝试上线百货业务到去年年底，我们对百货业务的销售额不做任何要求，唯一就是希望先把团队带出来，同时和供应商一起去完善品类。”

加强品牌与管理，京东的常青基因

正如前文提到的，低价策略一直都是京东的杀手锏，但也带给了京东不容回避的硬伤。京东至今还处于不赚钱的状态，成本约等于毛利，这已经是众所周知。

对于盈利问题，刘强东告诉记者：“依据我们的判断，其实如果真想，今年是能够实现盈利的，因为我们可以把一些投资性的成本、提升服务的成本减少。但如果现在这么做的话，我认为不适合京东的长期发展。毕竟只有先做好了服务，积累了用户，提升了销售额，才可以最终建立行业门槛。”

不错，正如刘强东所说，只有销售额到达一定程度的时候，京东才能从厂商那里获得更多资源的支持;同时也只有销售额与会员数的不断增加，京东之前投入的成本分摊到一定年限之后，才能最终转化为利润。毋庸置疑，京东不会盲目地坚持低价与资本投入而忽略盈利。

因此在京东内部，今年的工作目标主要分为两点，第一是冲击100亿的销售额，第二是建立成本核算的意识。而到明年，京东会全面启动成本核算，通过对所有商品仓储、配送、以及退换货成本的全面评估，来对货品的盈利进行综合统计。

而说到低价路线，京东会长期坚持但却不会仅靠“低价”，所以无论是今年赞助中超，还是未来其他的营销活动，京东都已经开始发力于品牌建设。因为比起价格战，这无疑对公司发展的稳定性和提速将会更有利。

始终危机感极强的刘强东认为，B2C行业第一波快速上升期快过去了。按照投资周期，过了2012年，B2C行业将很困难。未来，京东要想在新一轮的成长中占领制高点，还必须不断修炼好管理水平这一重要内功，真正拥有属于自己的“长青基因”。

由于京东以前的业务发展太快，所以对于内部管理不是特别重视，而如今单从京东内部重新调整后设置的14个副总裁，就可以看出京东对于自己的每条业务线逐渐梳理的更加清晰。在这14个副总裁中，除了负责主管仓储、客服、配送、财务、营销、行政、技术等部门，京东还设置了一个质控副总裁，用来帮助那些相对支出多、权力大的部门进行风险控制，防止他们在利益的驱动下跨越一些管理规则。

不仅如此，刘强东还借鉴外脑，与他在中欧国际工商学院一起读EMBA的华联综超总经理杨春祥和中美史克销售总监李耀组成“3人互帮小组”，他们俩会定期到京东“上班”，参加京东的会议，与刘强东一起分析和探讨京东的发展问题。

文章来源：商业价值 作者:袁梅 夏菲 冯翀翀

B2C，亚马逊开创的模式。我进货，然后向C（customer）兜售，不论是谁家的货，所有的C都从我这里买入，就我一个B(Business)。

C2C，eBay开创的模式。我不进货，我搭建一个平台，让所有的C自己来卖货，同时所有的C自己去挑选一个或者机构C去买入，C既是卖家也是买家，多对多的形式。

两种方式各有优缺点：

B2C平台上，买家放心，因为卖家必须保障货品的质量；而既然要保障质量，那么对货源的审核就必须严肃，就只能挑选那些适合压低进价的大宗商品。

C2C平台上，货源就相当的丰富，毕竟全天下的C都来开动脑筋，全天下的东西都可以卖，蛇有蛇路鼠有鼠路，不同的C有不同的资源和专长。但这样一来，残次品就在所难免，欺诈横行，你不能保证每一个C都想做百年老店。

上一段的优缺点是相对于用户而言，对于平台构建者而言还有另一番对比：

B2C的成本结构里，不需要品牌费用，因为入的货都是名牌，但需要把人都忽悠过来的流量费用，也就是亚马逊和京东商城向Google和百度支付的买路钱；以及物流、仓储等所谓的电子商务运营费用。

C2C的成本结构里，首先不需要物流和仓储费用，因为这些都是由小C自己搞定，流量费用是由平台搭建者（比如淘宝）和小C们分担，小C有足够的动力自己去买流量，也有动力掏钱去分淘宝引入的总流量。品牌费用也如是，淘宝有淘宝的品牌，小C有小C的品牌。

总而言之，两个模式确实各有短长，也各有风光。前几年eBay很健，但这两年亚马逊后来居上。但核心的变化是：大家都在向彼此靠近，于是进化出了一种新物种：B2B2C。定义一下：平台搭建者引入一定数量的大B，与其紧密合作向C提供产品，所谓紧密合作，就是共同保证质量，连坐。比如亚马逊和eBay都引进第三方的大B开店直接向C销售。

b2b2c

这样做的好处，是集合了B2C和C2C的优点，同时弱化了其缺点。换言之：求得数量和质量的平衡，与成熟的品牌商家共担成本和风险。

本文当然不是想纯粹的总结下电子商务，而是想说：B2B2C这个模式，其实正在各行各业蔓延开来。究其作为商业模式的精髓，实际上无处不在。而且，有红火成为主流之像。

例一，杭州斯凯网络，是这一年才涌现出来的黑马，做手机应用，据说软件下载量上了十亿的数量级，今年一季度利润500万美金，筹备上纳斯达克。前一段遇见斯凯的CEO宋涛，他说斯凯的理念：“不跟着苹果走”。苹果的AppStore，有点像C2C，只要符合一定的规范，都可以上，让老百姓自己去挑选。斯凯的AppStore，不放开，而是挑选并特意扶植某些有实力的团队，确保他们的应用老百姓喜欢并且愿意掏钱，于是确保开发者都能赚到钱。“只有开发者都赚到钱，这个模式才是可持续的，我们不需要太多没用户没市场的应用”。对啦，这就是B2B2C。

例二，盛大游戏的风云计划。之前的大型网络游戏企业基本都是B2C，也就是我去代理一些游戏，然后拿出来给玩家玩，玩家向我付费，我向上游的游戏研发者付费。风云计划的本质，就是陈天桥把自己创立的网游B2C模式换成了B2B2C模式。与一票可信任、有实力的游戏研发者合作，投资并且帮助他们做出好的游戏，然后放到盛大平台上运营，大家分账。这跟斯凯网络宋涛讲的理念如出一辙。

例三，据说周鸿祎为360做起飞计划之前，就去拜访了陈天桥，专聊风云计划。所以，起飞计划也是B2B2C，跟风云计划一个魂，两张皮。具体是：跟一帮VC联合搞了个基金，专门投免费的软件，然后用360的平台扶植它们，帮助他们赚钱。周鸿祎说“这就是个AppStore”。不一样的地方也就是宋涛所说的：AppStore对进门的App没限制，而起飞计划需要老周亲自看中，并且还要投资，和你捆绑，一起做大，一起分赃。

例四，传说淘宝正启动“第三乐章”计划，即与第三方物流企业合作共建配送中心，以向其卖家提供仓储、理货、拣货、配货、发货，并面向全国范围配送。目前主流的电子商务物流模式有亚马逊模式，自建仓库和配送系统并出租给大量的B，这些B只需研发和生产，其它工作全由亚马逊负责，称为“FBA”（Fulfilled by Amazon）。此种模式投资周期长、投资金额大。另一种是当当模式，基本是委托第三方物流公司，于是服务质量也都捏在别人手里，参差不齐，时好时坏。

第三乐章就是不折不扣的B2B2C，把上面两种缺陷都规避掉。

例五，Vancl创始人陈年最近领衔投资了一个新的网购平台V+。其作法是，选择比如李宁这样的高端服装品牌纳入到V+，并由V+后台统一运做。消费者在V+购买李宁鞋，直接向V+下订单后，产品和物流配送并不由李宁操作，而是V+从自己的仓库中直接送达消费者。

这也是B2B2C的模式，直接解决了之前作为B2C的Vancl的一个瓶颈：Vancl作为一个品牌，辐射的产品种类和产品定位是有限的，不可能做到无限延展，所以后台的物流和运营体系所分摊的单位成本不能无限制的降低。而V+集合了一大群的大B，随手解决了这个问题。并且，Vancl作为一个新的产品品牌，需要承担很大的品牌建设费用，而V+不然。

例六，如果把YouTube比作视频领域的C2C，那么Hulu就是B2C，而最近的动态来看，它们都有向B2B2C靠拢的势头。YouTube的特点是量大，但成本也大，广告难卖，一直没盈利。所以YouTube引进大的内容制作机构，让它们直接卖广告或者自己打包卖广告，然后分成。Hulu的特点是量小，但广告好卖，盈利早，不过最近增长遇到瓶颈。如何把量冲上去？当然引入更多的质量有保障的内容源，给予它们一定的自主拉广告的激励。

如果附带研究下中国市场，土豆们都在干这些事情，比如和电影电视机构合作制作节目，合作拉广告。

例七，日本电子商务巨头乐天，也就是跟百度合资在中国开乐百在线、之前投资成为携程第一大股东的这一家。其在日本实行的就是B2B2C，在其平台上都是经过严格审查、圈定为可信任伙伴的大商家。据说，这种模式也会被复制到乐百等另外几家本土电子商务网站上。

这个单子还可以一直列下去，想说最后一句：

B2B2C不是一个电子商务名词，而是一个商业模式。这个模式的精髓是平衡（质与量）和共担（成本与风险）。颇有国学所说的“中庸”气质。

（注：本文作者为腾讯网科技中心总监。本文仅代表作者本人观点。作者电子邮箱：james.l.cheng@gmail.com）

“最近上团购网站团购火锅券时发现，336元的餐券花130元就可以拿下，真是很便宜。”眼下，像这样的网站团购信息正成为京城众多网友近期交流的热点。而据记者了解，短短三个月内，模仿美国模式的团购网站目前已经超过100家。

据了解，最为国内团购网站创办者们津津乐道的例子是美国最著名的团购网站Groupon.com，成立于2008年11月的这家网站尽管到现在还只有126名员工，但它在创办7个月后就实现了盈亏平衡，利润率高达30%，2010年销售额有望达到1亿美元。现在，美国众多网友都在热切关注着Groupon.com推出的打折项目，例如用50美元优惠券吃一顿价值75美元的晚餐，或以三分之一的价钱购买芝加哥小熊比赛的露天看台位置。当然，得到这样的优惠必须凑够一定的人数。

而最近三个月，这一模式迅速席卷中国的互联网。目前，中国已经有超过100家类似的团购网站上线，比如拉手网、团购之家、满座网、一起网等等。几乎和美国的团购网站一致，国内的这些团购网站每天也都会推出一个新的团购项目，让网友购买。比如原价374元的听泉观澜超值韩式烧烤套餐，团购价格为138元；而原价120元的超级爆笑话剧《鲜榨小夫妻2——变形记》或《超级马丽》B级票仅售50元。

众多的年轻人因此成为拥趸，“省时间，划得来，特别有乐趣！”而业内人士也充分肯定了团购网站的优势，比如省去了实体货物可能带来的物流、存储等成本；另一方面，团购客人可能成为商家的回头客。

不过，也有专业人士认为，现在的团购网站跟风模仿者居多，“连长的都差不多，缺少核心竞争力。”而另一位业内人士在接受采访时也表示，应该给这种一窝蜂现象泼点冷水，一旦实力雄厚的门户网站注意到这种模式，小网站很容易衰败。而一些尝鲜的网友也反映，商家不爱给团购客户开发票，团购服务出现问题不知找谁投诉，这些衍生出来的问题让正在兴起的团购网站面临考验。

再看看今天“站长大会”上新浪科技对唐骏的专访：

新浪科技：其实还有一个问题及关于创新和模仿的问题，比如今年的团购网出现以后，一年之间出现几百家，大家说是抄袭美国的，在中国创新更重要，还是抄袭更重要，或者是抄袭能不能扼杀了中国的创新，这是什么关系？

唐骏：我觉得是相辅相成的关系，为什么？我们讲到好的商业模式，为什么不借鉴它呢？我们叫借鉴它的商业模式，当一个好的商业模式出现以后，还可以借鉴，但是光靠借鉴永远是跟在别人后面跑。光有团购网是不够的，是不是可以想到更多的应用在里面，创业者必须这么做的，我现在也在创业，我的体会是刚开始，我只能学别人，因为我们没有特别全新的技术和模式，很难找到，这么多人，不可能每个人都有，但是起步都是有借鉴别人为基础，但是随之而来，重新找到自己的定位，继续做大做强。

好像之前也转载过Groupon的介绍《秒杀的威力》；

最近厦门也有类似的团购网出现：

厦门团购网

几点想法：

1，这样的模式可以分为两种：一种可以是由商家发起的促销；另一种是由消费者发起的，真正意义上的团购；

2，商家发起的促销活动，Groupon和众多模仿者在做的，这样的模式盈利模式很容易确定，如果促销力度大，价格足够吸引人，用户足够多，实现盈亏平衡的速度应该很快；商家进行促销，很容易获得实质性的营销效果，对营销效果ROI的考量会很清晰！

3，如果由消费者发起的团购，则意味着无限的协调，如果发起者组织能力不够，或者标的物不够吸引人，很容易就胎死腹中，所以这样的模式想盈利或者说想扩张，意味着是一个艰难的过程；从另一个角度说，由消费者发起的团购，可以发展成小规模定制化的商机，由组织者/发起人和厂家/商家进行谈判，这样的需求是更为确定的，也更为个性化的，也更为符合团购的本质，可以说是一种趋势，但做起来可能相当难！

4，团购产品，还是团购服务？如果是产品，这样的团购行为可以是全国范围的；如果团购的是服务，那么除非商家是超级连锁，那么其服务就会存在一定的限制！

5，团购，由谁来做很有更多更好的机会？是C2C，还是B2C, 还是B2B，甚至可以是论坛？地方性论坛？行业类论坛？或者是兴趣类论坛？

6，在众多的团购网站中，千篇一律的模式中，甚至是千篇一律的网页设计中，如何脱颖而出？需要更多的思考！

7，您有啥意见和看法，欢迎一起讨论分享：admin@ecomway.com.

2010年派代(华南)电子商务峰正在进行现场直播，刘强东在回答，“京东商城从0到了100亿，京东走对了哪几步?”的问题上讲了四个方面的内容：

• 第一、坚持平台发展；
• 第二、业务聚焦；
• 第三、不断放弃，定位精准明确，让10%成为你的用户就很了不起了，抓准用户服务；
• 第四、京东未来的发展方向。

谈到第一个观点——坚持平台发展时，刘强东称，走自己的平台这条路非常艰辛。希望大家在做自己的平台时不能着急，不要马上就做一个独立的B2C公司，期望一年就能够超过淘宝的交易额。用户是积累起来的，刘强东认为一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。如果所有的业务永远都是来自于平台上的话，这就意味着所有的用户属于平台，并不属于我们。如果走自己的平台发展的话，用户是属于自己的，这样能够逐步的吸引用户。

谈到业务聚焦时，刘强东称，要能够把你公司所有的人力、物力、财力都放在电子商务上，不要再想着做其他事情，一定要专注。

第三个观点不断放弃，刘强东强调做企业要学会不断放弃，一定要有精准的、明确的业务群体，让中国10%的人成为你的用户已经是非常巨大的市场了，足以取得巨大的成就。否则的话，公司会很迷盲，搞不清楚自己哪些事情做对了，哪些事情做错了。

最后一个观点，京东未来的发展方向，刘强东谈到，“我们希望能够通过自己的规模不断让服务标准化。今年开始策划，早上下订单，下午就送到。目前除了电视机必须用汽车进行配送的大物件之外，我们在国内12个城市做到了211配送，我坚信这是我们电子商务行业目前在配送方面最全的公司，我们力争在6月底达到99%，就是说99%的订单在中国的12个城市能够做到配送。”（李晴）

京东商城老板刘强东

下面附刘强东讲话全文：

我第一个观点讲的是坚持平台发展。在03年因为非典的原因，我们尝试在网上进行销售，那个时候有一个很激烈的争论，大部分的同事都建议去易趣开店，那个时候淘宝刚刚做，几乎没有人进，电子商务80%都被易趣垄断了。为什么不进去开店呢?开店多简单，是不是?不需要弄服务器，也不需要做程序，上进去就可以赚钱。但是，我个人观点是坚持要走独立的平台的发展模式。为什么?我们今天在座的可能有好多都在淘宝上……我今天讲话不针对任何一个公司，也不针对任何一个人，我只是这么想能不能得到大家的认同，欢迎大家进行思考。我们做电子商务的话，也许可能有两个目的:

一个目的有的人是为了赚钱，是希望能够养家糊口，也许有些人赚的钱跟打工差不多，但是很自由，不用受到老板的约束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么。这是一类做电子商务的。

还有一类是希望能够把电商做成一番事业，希望能让自己的公司有能力服务于无数的家庭，能够为无数的用户购物带来便利，能够为无数的家庭带来欢乐。我相信如果你把它当做事业来做我就建议大家一定要坚持独立的平台发展道路。如果你真的需要发展公司，想要做一番事业，一定要坚持走自己的平台发展道路，这条路一定是最痛苦的。

走自己的平台这条路一定非常艰辛，也是痛苦的。我想给大家提的建议也希望我们各位就是走自己的平台不能着急，更不要指望说我自己做独立的一个B2C的电子商务公司，一年就能够超过淘宝的交易额。但是，大家为什么会觉得自己开着开着就很难，其实自己的用户都是积累起来的。我曾经说过很刺的话，我认为一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。如果所有的业务永远都是来自于平台上的话，这就意味着所有的用户属于平台，并不属于我们。如果走自己的平台发展的话，用户是属于自己的，这样能够逐步的吸引用户。我们京东在07年的时候我们做了7年的生意，而且增长速度一点都不比今天慢。这个时候说需要一个品牌，而不能让客户想到京东就想到便宜，想到京东就想到是卖产品这样一个东西。

第二个观点是业务聚焦。给大家提的建议就是聚焦，98年创业的时候跟我一起同仁的朋友都是还有一干人还在继续创业，做的IT之后一有钱了之后就会不想做IT了，觉得IT的行业不是人干的。全世界毛利率最低的行业、竞争最激烈的行业，完全靠市场化起来的行业，没有政府干预，没有垄断，竞争最为激烈。但是，这个世界上你要做好一件事情都有价值。我记得几年前收废纸也能成为中国的首富，也可以创造非常巨大的价值。作为电子商务公司，任何一家公司在任何一个时候我个人认为你可能只有能力做好一件事情，最多能做好两件事情，不要认为自己能够做好三件事情，这样你就错了。所以，第二个建议是能够把你公司所有的人力、物力、财力都放在电子商务上，不要想做其他的事情。在04年年底的时候我们京东公司也面临这样的选择，2001年我们做传统连锁IT，在中关村还有沈阳我们有很多的店。04年做了一年电子商务，到年底的时候我们想明年该怎么走的时候，我就提出了一个观点，说我们应该把这些店关掉。当时我们6个部门经理只有2个人支持我，4个经理是反对我，为什么?因为04年的时候我们京东整个销售额只有1千万，占全公司的销售额大概只有5%。利润10%，也就是90%以上的销售额的利润来自于12个店。但是，讨论了一个晚上，我们在凌晨3点钟我们才散会，最后我说服了他们。

所以，那次会之后我们花了半年时间把所有的店都关掉，你就是赌，带有一种赌的性质。其实看似是赌，实际上我觉得心里面还是比较有底的，因为第一，我们当时京东公司经过几年的积累帐上有一笔钱，这笔钱可以保证京东公司在2年之内没有正常收益之后正常开展业务，2年之内能够把电子商务做成功我们就成功了。98年创业的时候，1.2万块钱创业的时候买了电脑，印了1万张的宣传单之后只剩400块钱，所以我想一定要赚钱，否则的话京东公司就会倒闭。还好到16天的时候就真的做成了一笔生意，赚了一些钱，之后每年都在快速发展。这两年京东公司的增长速度很快，其实过去的10年按照我们的基数来讲，我们是连续10年都是200%的增长。任何时候我们绝对不同时做两件事情，到2001年的时候我们有一个转型，我们是做批发，到了01年的时候我们做了第一次转型，我觉得做批发代理的行业我觉得是没有前途的，你往上走你没有办法跟神州数码结合，往上走走不通，所谓的代理早晚会被厂商砍掉，因为创造不了价值。只能往下走，做终端零售，不做代理商也不做分销商。所以，我们转型的时候我们介绍了京东的内容给厂商，我们把很多代理权主动的给周围的朋友，我们继续往下走，实际上就是不断的一个聚焦的过程。如果在2004年的时候同步发展，要把电子商务做好去跟当时的当当竞争的话，到今天的话任何一块业务都没有资格，京东公司聚集的所有的资源去做电子商务一件事情，由原来的一个部门成为了京东公司所有的核心业务。我们今年将带来百亿级的销售额。

第三个观点，不断放弃。这个话也很刺耳，我曾经写过一篇文章，我说不断放弃觉得很累，我举过一个例子，我母亲买空调的事情，有一次我回家看家里装了好几台空调，我很高兴，我说妈妈你也时尚了一把，是不是在我们网上买的?我妈妈说不在，我说在哪里买的?她说在国美，我说你为什么到国美去买?她说方便。其实我一点都不难受，为什么?因为我从来不想让我妈妈成为我们京东的用户，因为什么东西都要教她，她可能终于学会了之后，她发现到别的平台去试试看。作为一个平台的教育培养，所以任何公司任何时候你不要把所有人多定位为你的用户，这样的公司我认为你是失败的。所以，第三个建议是在任何时候你不要把所有人都定位为你的用户，你不要认为你这个公司可以服务所有的人，你只能服务一类人，想清楚你的目标客户群，是男人还是女人，是什么年龄，是什么样的收入，有什么样的偏爱，所有偏爱的人都喜欢你的东西，然后怎么办?我建议你赶紧把店关了，因为你认为所有的用户都是你的用户，因为你的成本将永远无法把这些人覆盖掉。所以，我们京东公司的定位非常明确，我们就定位为25岁到30岁之间经过正规的学校训练的，就是教育素质比较高的人群。如果是40、50岁的，对整个网络很熟，整个过程都是自己做，我也很高兴，但是你要打电话过来让我给你下订单，对不起，你要自己去下订单，如果你连下订单的能力都没有的话我不愿意跟你做生意。我希望到我这里来购物的人都是开心的。所以，我们的企业也要学会不断的放弃，我相信你一定要有非常精准的、明确的你的业务群体，你让中国10%的人成为你的用户你已经面临非常巨大的市场，足以让你的公司取得巨大的成就。否则的话你的公司会很迷盲，搞不清楚自己哪些事情做对了，哪些事情做错了。

过去京东公司几年就是在不断的放弃过程中，最开始我们连女孩子都放弃，前两年来京东公司购物的女孩子我们都放弃，她们都不知道硬盘格式化我怎么服务呢?所以，我建议你下次不要到京东来购物，还是到中关村，花80块钱给你格式化，但是在网上我做不到。我还举过一个例子，我们讲用户经常给我投诉就是送货不能上楼，我们只允许前五名用户送上楼，如果说客户不行，必须要送上楼，否则我不要，那么你不要就不要。为什么呢?因为我们的配送人员送出去要背着3大包，非常的辛苦。我们前五个用户是没有办法送上楼的，因为一个人没有办法背着3个包上来，物业管理人员更不能让你进楼。还有很多的高等公寓，比如说装修的工作人员都不允许做电梯的。所以，最终怎么办?这五个用户你必须要上楼，你就让配送人员少带货，这样的话你配送的成本就会增加。我们算了一下，如果所有人都送上门的话我们每单要多花1块6毛钱，这就意味着我让京东99%的用户每个人每次下订单多花了1块6毛钱来买这个送上楼的业务费。所以，我们京东商城是非常明确的，这些的人不是我们的客户。不下楼，不买就不买，我无所谓，丝毫不会痛苦，反而很高兴。所以说，如果用户有抱怨你要去进行分析，去改动。还有很多用户说我给你100块钱你给我送上门，这样的话你肯定能做到，但是我们分析了，京东公司我们希望做的还是像大规模的工厂那样，要批量的生产产品。我们京东选择的是要服务于批量的生产，我们能够提供统一的服务标准，我的服务标准你接受了你就是我的用户，你不愿意接受你就不是我的用户。但是，如果大家学会了去放弃，不要认为放弃把用户都放弃了，到时候不是没有用户了吗?其实在放弃的过程中也是一个聚焦的过程，在放弃的过程中让你的目标客户群越来越清晰，你的成本越来越低，你的运营越来越高效，问题出得越来越少。

第四个观点是京东未来的发展方向。我们现在经过5、6年跟兄弟们单位们我们也“打”的几年了，这几年电子商务应该是该要进入成熟期了。在这个阶段如果一家公司一切都是在想增加价格战，但是你的公司还是像过去一样，永远只想一件事情，如果打价格战的话我想京东公司会走上斜路上去。在这个阶段我们希望能够通过自己的规模不断让我们的服务走向标准化。所以，我们今年开始策划，我们现在是早上下订单，下午就送到。现在除了电视机必须用汽车进行配送的大物件之外，我们在国内12个城市做到了211配送，我坚信这是我们电子商务行业目前在配送方面最全的公司，我们力争在6月底达到99%，就是说99%的订单在中国的12个城市能够做到配送。说白了，我们希望京东公司在未来能够树立一些行业门槛，如果跟京东公司竞争，你就想你能不能做到12个城市的几日达。我们还争取做到一日达，还有在一些城市做次日达，就是说在配送上我们分为三个档次，我们配到人员手里之后我们会跟客户回访，如果我们承诺你的做不到我们就赔你100块。这是在配送上京东试图树立一个竞争门槛。在售后服务方面，我们做的第二个动作就是售后服务。我们要求提供售后100分服务，这个代价非常高。售后服务100分从我们接到用户的产品，确实是产品有问题的，在100分钟之内给你解决，要不给你换一个全新的，要么给你全额退款，15天之内我给你发一个全新的或者是全额退款，在100分钟之内全部解决，针对所有的产品，包括大家电。我们现在正在跟各个厂商在做，所以我们的第二个动作是售后服务方面给用户明确的承诺。

目前，我们的售后服务准备做到92%，还有8%做不到，因为有很多的问题。昨天晚上我特意跑到派代上看了一个帖子，好像是一个女孩子做客户的，买了一个我们的手机，然后出问题了，然后给我们打电话，我们的服务人员就告诉她请你进行检测，检测之后我们立马给你解决，她就觉得京东的服务不好，居然让客户自己去检测。这应该是中国在售后服务的法律不变，其实不是京东做不到，因为所有的手机出问题去厂商那里检测，我们是拿到报告之后我们才能给你退。其实中国的法律应该规定，所有的品牌你要附赠你这个品牌的售后服务，现在中国的法律规定是谁销售谁服务，但是我们京东公司销售的手机我们是没有能力做这个事情的。所以，在售后服务中就会出很多的问题，因为厂商不愿意承担责任。因为有这个规则，包括厂商也如此，所以就导致产品最终就死在京东这里。当然，这些方面我们也在改变我们购物页面的设置，我们要告诉我们网上的消费者，笔记、数码相机等大的物件都必须要到厂商去检测，厂商检测出报告之后我们才能给你退货。所以，我们最重要的事情就是一个事情，一个是配送，一个是售后服务，我们希望能够树立行业规则，让我们的同行，让我们的竞争对手，让过去大家纯粹的只关注价格，只拼价格再加上一条，拼服务。明年我们再做一个，希望把我们的产品品类丰富，丰富产品品类之后产品价格服务这是我们做电子商务最核心的三个要素。

今天大会叫走在正确道路上，我相信所有的电子商务这条道路一定是正确的。最后，我要祝所有的同行能够在正确的道路上走得更快，走得更好，谢谢!

这段时间，应该是京东商城首席执行官刘强东最为忙碌的时候：2009年年底，其第三轮融资完成，总共实现融资1.5亿美元;3月11日，京东商城宣布已完成对SK电讯旗下千寻网的并购;几乎与此同时，刘强东转战中超，宣布京东商城成为中国顶级足球赛事中超联赛的主赞助商。这一连串快速出拳意味着，刘强东决定从服装饰品和体育用品两个行业火线突击，抢占巨大的B2C消费市场。

不过刘强东似乎并不踏实，在3月中旬他更是对外透露，“1.5亿美元并不够用，京东商城刚刚获得了5亿元人民币政府贴息贷款，将与1.5亿美元一起陆续投入到物流建设中去，预计三年之内京东商城大概要花二三十个亿来建设物流。”

京东商场的低价策略和巨大投入，对其资金链是个考验。

中国式亚马逊

3月15日,《商业价值》杂志主笔胡媛在新浪微博上记录说：“网商们可怎么活?刚在新蛋网买了台50英寸的长虹液晶彩电，4899。从上海运到北京，免费送货到家。最外面是用木头钉成架子包起来的。一共用了3个宅急送的员工给抬上来。从包装成本和配送成本看，卖台电视得亏多少钱?怪不得京东要融1.5亿美元，这真是个烧钱的东西。

在B2C的交易当中，会发生多少次这样的故事不得而知。

“京东商城以前定位为网上的3C卖场，现在向综合商场转型，这也是瞄准了巨大的市场空缺，它做中国亚马逊的意图很明显。”易观分析师曹飞对《中国经营报》记者分析到。

但这或许是个伪命题。尽管亚马逊在全球范围内是最成功的电子商务公司，但2004年通过并购卓越进入中国市场之后，“中国亚马逊”在多个衡量指标上其实都并不成功。最能够说明问题的事实是，正是在卓越嫁入亚马逊之后，当当网才逐步确立了自己在传统B2C领域内的压倒性优势。同样，也正是在这些故事都发生之后很久，淘宝才在2009年切入B2C领域，甚至于京东商城自己，也诞生于当年的那些故事之后。

一位不愿具名的分析人士称，“淘宝2009年的B2C交易额是300亿元人民币，利润是5.9亿美元。京东预计2010年要做到100亿，但预期依然会亏损。一个重要的原因在于京东在短期内，不得不付出更高的成本，去建设自己的电子商务体系。事实上，这部分成本对于所有中国商务企业都是必须负担的，同时也是电子商务企业需要跨越的生死线，区别只是先行者们在很多年前已经跨过了这条线，而京东正在跨而已。”

数据表明，京东商城前两轮的融资中有超过70%被用于建设物流和仓储体系。京东商城CEO刘强东透露，最近一轮融资也将有超过50%被应用于同样的领域。

然而在美国，亚马逊最早的创业者们并没有这些的烦恼。得益于信用、金融、物流等多个体系的成熟，美国最早的一批电子商务淘金者们需要理解的实际上要少得多。相对于中国B2C老板至今依然在做的“拓荒”工作，他们需要做的事情只是在固定的规则下开发出一种又一种的接口，去和早已成型的商业社会进行对接而已。

这种美国人无法理解的障碍成为中国互联网企业最好的防火墙。十多年过去了，理解不了这种差异的跨国巨头们一个接一个的在中国倒下，eBay如是，雅虎如是，谷歌如是，亚马逊也没能例外。

“从商业成功的程度上来讲，我们肯定期待成为亚马逊这样的企业。”当当网联合总裁李国庆告诉《中国经营报》记者，“但能帮助你成为美国亚马逊的那些东西，很可能就是你在中国失败的原因。”

急速扩张中的隐忧

2009年年底对于电子商务网站，发生过一次重要事件，那就是圆通和申通两家快递联盟一度因为电子商务网站的压价而“无法生存”，进而联手涨价，这也导致了电子商务网站们不得不重新思考对于交易最为关键的物流到底如何布局。

中国电子商务研究中心分析师方盈芝对《中国经营报》记者分析：“百货化的趋势对B2C企业有一定的门槛。我个人并不提倡百货化的趋势。因为在快速扩张的同时，可能会对自己原有的核心竞争力是一个伤害。”

公开资料显示，当当网在国内已建成面积达12万平方米的物流和仓储中心，辐射全国，实现货到付款的城市超过800个。在物流中心面积这一指标上，当当比京东超出25%。京东将几十亿元投入到物流仓储系统建设，风险和隐患会在哪里?

在美国，亚马逊的成功模式是“零库存”。他们要做的事情只是把成熟的IT经验和平台租借给更多生产商，由他们自己解决物流和仓储的问题。至于支付，那交给银行和信用卡就行了，亚马逊的财务只需要统计发生在平台上的交易，并且按照自己的流程结账就足够了。

在家电领域，这样的思路很大程度上类似于国美、苏宁等渠道霸主的制胜法宝。通过对渠道的垄断性控制，生产商在面对卖场时候几乎没有任何话语权。除了销售环节本身的利润，卖场还能以“进店费”、“推广费”等等方式获取利润。至于让人挠头的物流和仓储等环节，那必须由生产商自己解决——否则你就干脆不要进店。

京东的生意，实际上与国美苏宁并没有多大区别，但要想从强势的传统卖场们那里抢到饭碗并不那么容易。同时，由于互联网“覆盖全球”的策略，不得不自建物流和配送系统。方盈芝强调：“风险投资投钱给企业，当然希望它有一个更大的规划，京东商城是典型的通过大量的资金运作去实现扩张的策略，但这样做是存在一定风险。”

从做3C产品这个“点”，扩展到日用百货这个“面”，仅仅有资金和完善的物流仓储体系并不够，因为这里面的变化是从量到质的变化。易观分析师曹飞认为：“国内综合类B2C市场的增量很大，当企业在某一领域做深并积累了一定用户之后，希望单一用户能提高消费金额、消费频次，这必然需要更多的产品品类。”

京东商城的成功来自于其优秀的低价策略，但是低价策略的隐痛就是企业要承担巨额的亏损，而且在漫长的亏损期中还要保持住一定的客户满意度。从3C产品到更广泛的日用百货，面临的产品种类和客户需求都更大庞杂，从客服、物流到最终送货到家，任何一个环节的一点瑕疵都会比以前呈现几倍、几十倍的放大。这不仅是京东商城需要思考，而是整个B2C电子商务行业需要思考的。

守弱

万瑞数据发布的一份《2010年中国电子商务网站现状调查报告》中提出，电子商务网站的成长速度逐步放缓：一方面是由于2009年互联网网购用户数较2008年下跌;另一方面，人均网购选择网站个数下滑，用户购物网站针对性增强，用户分布向少数网站集中。这反映网络购物用户已度过快速增长阶段，从发展态势来看，中国网络购物市场将进入竞争激烈的成熟期。

报告中着重强调：网络购物用户日渐成熟，并认识到网购的其他优点，而不是仅仅集中在“价格便宜”上。此外满意度对未来网购增加的影响明显，满意度越高则未来在网上消费金额越高，这种类马太效应非常突出。

对于目前国内几家初具规模的B2C企业而言，未来要面对的将是更多这样精明的消费者，他们有的强调低价，有的追求满意的物流配送服务。在透明的互联网上，任何企业不可能永远做到全部低价，永远不赚钱;任何企业也不可能做到在不盈利的同时，还能让客户有很高的满意度。在固守本业向综合超大型B2C转型的互联网企业中，当当、卓越或者是京东都面临同样的问题，谁能先把自己的基础打扎实，把服务的内功做实。让网上订购、物流运输、品质保证、送货入户等等这些环节形成一个完美的链条，让客户产生更大的忠诚度，才能永续发展。

亚马逊的成功在中国互联网第一轮创业热潮中就起到了发酵剂的作用，当年的8848和e国就是在追求这样的模式中前赴后继地倒在沙滩上。而坚持下来的当当和卓越，当年的选择颇有类似之外，都是首先选择自己熟悉的某个领域入手，通过深耕细作，一方面等待市场成熟，另一方面培养企业的“内力”。

“也不是说从一开始我们就想明白了，当时只能先做点，然后考虑面。”当当网联合总裁李国庆告诉记者，“事实上，当时当当只有这个能力，只能是想办法用互联网和电子商务去改造我们熟悉的市场。电子商务实际上就是IT技术对传统行业的改造，那个时候我们对于电子商务系统的了解其实并不比传统的企业家们懂多少。让我拿着这套自己都还没琢磨明白的理论体系，到一个自己根本不了解的领域里去说什么提升效率，那怎么可能?”

有些时候，企业能够看清自己、发现自身优势和劣势、审时度势地发展，远比跑马圈地、快速扩张要有意义的多。古人所谓“守弱、谦下，虚怀若谷”，套用到目前的B2C领域，仍是亘古不变的真理。

2007年，亚马逊创始人兼CEO贝索斯来访中国，面对外界对于亚马逊本土化的疑问，他给出了精妙的回答：“此前国际互联网巨头在中国失败的主要原因是，他们的中方管理层只顾‘向上看’，为的是让自己的美国老板满意，而不是把主要精力放在让中国用户满意上。”

“时刻专注于用户”，这是亚马逊成立十多年来的主要策略，也是其在任何地方成功的基石。事实上，现在的卓越亚马逊越来越懂得“取悦”消费者——产品品类从5万种增加到120万种，用户个性化的购物页面，而送货时间也更快更有保障。

“消费者基本的需求大致是三个方面。

• 第一，消费者的购物需求是不是能够在我们网站得到满足；
• 第二，消费者要购买商品的价格在我们网站上是不是有竞争力；
• 第三，消费者的需求什么时间能够得到满足。”

卓越亚马逊总裁王汉华说。

看得见的变化

当登录卓越亚马逊的首页时，根据每个消费者的风格、爱好、购物习惯等行为数据，卓越亚马逊的后台会自动匹配其可能感兴趣的商品，为其量身打造专属页面。

这只是卓越亚马逊改善用户体验的一个方面。事实上，为了更好地把握消费者的购物体验，从销售图书起家的卓越亚马逊明显加快了向综合性网上商城转变的步伐。6年的时间，卓越已经被亚马逊改造成为一家商品齐全的在线百货商店，小到美容化妆、鞋帽图书、玩具软件，大到电视电脑、空调洗衣机甚至家居装修和体育健身，这个曾经的“网上书店”已然转变成为“网上百货商店”。

“去年9月，我们非图书类商品销售额已经超过整体销售额的50％。”王汉华说。这也意味着卓越亚马逊成为一家真正意义上的综合性B2C网上商城。

目前，共有涵盖高中低端700多个品牌的2万多种化妆品在卓越亚马逊上销售，对于日益火爆的家电网购，卓越亚马逊的力量同样不可小觑。与此同时，卓越亚马逊也加大了对于后台服务的力度。

看不见的70％

“事实上，消费者看得见的变化只占30％，看不见的那部分却占到70％。”在王汉华眼里，这“看不到的70％”正是企业的供应链管理。“供应链管理才是卓越亚马逊的核心竞争力，消费者虽然看不见，但对其体验确实有帮助。”

“电子商务企业的IT能力尤为重要，它是供应链优化和运营效率提升的驱动力。”卓越亚马逊IT总监高明辉认为，第二代以“商务”为重的电子商务平台，正在转型成为以“IT技术”为驱动力的第三代平台。在B2C电子商务在价格、选品这些商务层面的指标都趋于同质化的情况下，未来B2C企业比拼的重点将是IT能力——因为这直接关系到消费者在网站上寻找、购买、推荐的用户体验，以及消费者看不到的那部分带来的、却是通过IT习系统优化的用户体验：拣货、出货、运输、配送、物流、快递的速度。

在过去的半年的时间里，卓越亚马逊完成了一项其重要性几乎可以等同于2004年收购的任务——卓越亚马逊实现了与美国亚马逊所有后台IT系统的对接，一项历时数年的项目。

Amazon仓库

2009年初，卓越亚马逊的跨国业务平台迁移正值最关键的时期：2004年亚马逊收购卓越网以来，便开始向后者输出主业务系统。在卓越亚马逊IT总监高明辉看来，这场历经5年的IT架构改造最复杂和最具挑战的阶段，实际上是IT改造后期，大量的系统要更换、大量的系统要和美国的IT后台对接。IT团队需要在保持业务连贯性的同时，将亚马逊的核心业务平台、运营平台系统无缝对接到卓越亚马逊，并且兼顾中国市场的本地化特点进行了创新。

到2009年下旬，卓越亚马逊已经完成了从前台的商品搜索、推送、下达订单到后台的订单处理、仓储物流等系统的对接、改造和优化。举个简单的例子，客户头天下午下单，第二天一早就收货，而目前消费者可在接近900个城市实现货到付款的方式以及自建快递队伍，也是卓越亚马逊根据中国用户的消费习惯所作的本土化改造。

“智能”的仓库

去年11月，位于成都的卓越亚马逊第四大运营中心开始启动，这将卓越亚马逊在西部地区的配送速度提升了1-3天。在它的对面，是京东商城新建立的仓储中心——两家B2C平台都在后台仓储物流上大力投资，未来比拼的将是以IT为引擎的配送效率和速度。

某个消费者下了订单，该由哪个仓库送货最便捷？消费者付费加急订单，应该在什么时间送出才会不耽误收货？这些都在考验着卓越亚马逊的供应链管理水平。据卓越亚马逊运营及客户服务副总裁刘贵国介绍，依托于亚马逊总部迁移的仓储物流系统，现在运营中心可以精准地计算出任何一种商品的成本、配送时间和利润率，从而计算出最快和最低成本的方式。接下来，通过采用卓越亚马逊的库存管理系统，可以即时地追踪到每个客户订单在运营中心的操作状态，而全条码扫描处理系统则应用于收货、上架、拣货和发货各个环节，有效地提高了处理订单的准确度，每个运营中心平均每天可以处理数以万计的订单。

不仅如此，通过对接亚马逊IT系统，卓越亚马逊对于订单的响应正在由被动变为主动了。在过去，传统的供应链管理多是被动地反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求。而卓越亚马逊所打造的良性供应链管理，则是通过预测消费者的需求，主动反应订单经过多年的累积的庞大的数据库，系统会据此预算出某产品的某一型号在某地区一天能有多少订单，以及保证每个库房有足够库存。

业务融入IT中，正是亚马逊IT驱动业务创新的源泉，也是贝索斯始终称亚马逊为一家IT公司而不单是网上零售公司的原因之一。“中国是亚马逊全球业务增长最快的国家，先进的电子商务IT系统和智能化的供应链管理系统，就会变成我们很大的优势。”对于未来的发展，王汉华乐观地说。

来源： 互联网周刊

新蛋中国

美国新蛋网成立于2001年，同年就进入中国，但直到邹果庆的到来，才意味着新蛋网正式发力中国市场。由于Google、eBay等国际知名网站在中国水土不服，业界也曾怀疑新蛋网在中国能否顺利发展。经过一年多的时间，中国新蛋网不仅销售额连续成倍增长，还投入真金白银建立起以上海嘉定仓库为核心，覆盖北京、广州、南京、济南、成都、武汉、西安八大仓库的全国物流格局。

中国B2C电子商务市场来了新蛋网这样一个重量级的美国新玩家？邹果庆却不同意此说法，他认为，中国新蛋网完全是原汁原味的“中国蛋”，从自建物流体系到为每一件商品开具发票，从美国总部核心高管到本土化管理团队，其中国印记越来越清晰。

化解本土化难题

刘保华： 早在2001年，新蛋网就进入了中国，而那时的中国B2C电子商务市场还处在萌芽阶段，新蛋网当时进入中国是出于什么考虑？

邹果庆：2001年，新蛋网也刚刚在美国成立，我们一直在摸索这种全新的B2C商业模式，当时并没有想到新蛋网会引领行业趋势。但是，我们在美国市场的成长速度惊人，从第一年成立就开始盈利，9年中销售额不断攀高，2009年销售额已经达到23亿美元。现在，美国新蛋网为超过1200万注册用户提供产品与服务，销售商品种类高达4.3万种，成为全美第一大IT数码网上零售商，也是客户满意度第一的网上零售商。因此这几年，美国新蛋网一直处于高速发展之中，我们不断扩充公司规模，完善服务和管理体系，建设各地仓库，引进大量人才……

为什么2001年新蛋网刚刚成立不久后就开始在中国布局？因为我们虽然是一家美国公司，但是创始人和高层管理团队大部分都是华裔，如果不进入中国市场肯定是一大损失。因此，虽然当时中国的B2C电子商务市场还处于萌芽阶段，我们还是于2001年在西安设立分公司，但主要业务是为美国做后台技术支持，并未涉足中国市场。2007年，我们开始认真考虑新蛋网如何在中国发展，并于2008年大举投入中国市场，那时我们已经确立了全美IT数码类产品网上零售商的龙头地位，而中国的电子商务市场也走过了萌芽阶段。

刘保华：很多国际公司进入中国都是看中这里市场规模大，但是进入后会发现市场竞争激烈，公司成长达不到预期，比如Google、eBay等进入中国后发展得都不能算是成功，新蛋网如何看待自身在中国的发展？

邹果庆：中国市场虽然规模巨大，但是对于国际公司来讲有水土不服的问题。而新蛋网不同，我们本身就是华人创立的企业，对中国文化非常熟悉。我们认识到，美国和中国的消费者之间存在巨大差异，因此中国新蛋网不会照搬美国模式，必须采取本土化的做法，做彻底的“中国蛋”。

虽然新蛋网的业务表面上看是互联网上的买卖交易，但实际上我们是IT企业，需要强大的IT后台技术，因此，我们后台是技术公司，前台是服务公司，这两方面都要与中国本土文化结合，以消费者为中心去满足他们的需求。换句话说，消费者有什么样的购买行为，我们就要不断跟进，包括组织架构、物流体系、管理团队都要采用本土化的做法。比如，美国新蛋网物流配送采取的是与第三方物流合作的模式，而中国新蛋网不仅重新设计了本土化的网站，物流体系也是自建。

刘保华：我非常认同本土化的发展思路，如果新蛋网在后台具有积累9年的技术实力和经验，在前台又可以真正做到以当地客户需求为中心，那么新蛋网在中国的发展将令人期待。

邹果庆：是的，客户服务中心的工作人员，虽然他们做的是日常的售前和售后服务工作，但是对新蛋网来说却非常重要。因为我们一直重视消费者的网站购物体验，认真对待他们的任何反馈，高层团队也会经常去查看留言，及时发现消费者喜欢什么，不喜欢什么。

突破B2C盈利瓶颈

刘保华：业界预测今年中国会有大批B2C电子商务网站倒闭，主要是因为利润太薄。这不仅会造成B2C市场的洗牌，也会长期困扰整个产业的发展。你如何看待电子商务市场利润微薄的事实？新蛋网目前的经营情况如何？

邹果庆：B2C电子商务有两点很重要。第一就是商品，如果只把互联网作为一种简单的买卖平台，那么这个网站迟早会关门。因为商品从下单到真正送到用户手中，有很多附加值。比如物流问题如何解决，网站能否从物流上赚钱。实际上B2C物流在中国是亏损的，而美国新蛋网的物流是赚钱的，因为量非常大。所以如果仅仅从商品角度去考虑，B2C网站比拼的就只有价格。

但是新蛋网看到了另外一点。在成立之初的三年里，我们也只关注物流和现金流，一直到很多IT企业开始主动找我们发布新品的时候，才发现信息流如此重要。因为，此时的新蛋网已经不再只是一个网络销售平台，而成为直观有效的市场推广平台。我们和很多企业之间保持着有效沟通和信息共享，因为他们的产品一上新蛋网就会引起全美消费者的注意。而我们稳定庞大的消费者群体也会对产品提供有价值的反馈与评价，这使得很多商家都以新蛋网的用户反馈为导向，来决定卖什么产品，卖什么价格，甚至IT卖场内很多商家也将新蛋网看成市场的风向标。企业、新蛋网、消费者多赢的局面使得B2C电子商务超越了简单的价格比拼，因此，很多企业和新蛋网成为战略合作伙伴。比如有些企业会特供新蛋网三周到四周的时间独享新品销售，我们就变成了企业推销产品和获得消费者反馈的有效平台。更多的企业开始在新蛋网平台上投入广告，联合开展营销活动，这就带来了新的利润来源。

刘保华：是的，目前国内B2C电子商务企业众多，如果从商品角度去考虑未来发展，很多企业在发展中面临的问题就是，是做垂直的B2C还是综合的B2C。

邹果庆：在中国，B2C业务一定要做大才能做好。很多网站在做大规模的时候遇到瓶颈，自然开始考虑发展更为丰富的产品线。比如IT和家电产品利润低，网站就开始考虑去拓展床上用品、保健药品等利润率高的产品线。

那么新蛋网是否也考虑交易数码产品之外的商品呢？我认为这和公司的流程客户的需求息息相关，如果互相匹配我们才会考虑拓展新的产品线。比如新蛋网营销的是3C产品，那是否要考虑开辟新的网上运动鞋店呢？我们会考虑：运动鞋是否匹配现在客户的年龄段；如果运动鞋进驻到仓库，那么它的配送管理是否匹配我们3C配送的整个流程。因为我们要求客户从新蛋网购买商品的满意度要在95分以上，因此每一个环节都要力争95分以上，某一个流程不能满足，我们就会考虑是否要上架这个商品。

中国新蛋网现在以成倍速度增长保持这样的成长速度未来会销售更多种类的产品，但是在选择产品方面我们会非常小心，目前上架产品还没有超出3C范围。

刘保华：中国新蛋网的成长速度太快了，物流体系一定要跟上。我们知道中国新蛋网是自建物流，而自建物流更好，还是与第三方物流企业合作更好，也一直是B2C网站争论的焦点之一。你怎么看待这个问题？

邹果庆：美国物流企业非常成熟规范，比如联邦快递FedEx。而中国整个物流体系架构还不是非常完善，此外中国地域辽阔，各级城市分布复杂，所以在中国我们必须要建自己的物流系统。新蛋网刚刚以上海嘉定仓库为核心，形成了覆盖全国的物流格局，但还是无法完全满足所有物流配送需求。比如在北京五环以内我们不需要借助第三方物流，而到了新疆或者内蒙的部分地区就需要借助EMS或者邮寄方式。另外，我们也会搭建很多“自提点”。总体而言，B2C电子商务最重要的的一点是，除了在网上将商品卖给消费者，还要让货物能够准确及时地到达客户手中。为此，我们会想尽一切办法将配送从起点到终点的时间控制在我们许诺的时间之内，还经常给消费者意外的惊喜。所以我们会自建物流体系，哪怕再大的投资都要自己建，再和第三方物流配合以实现我们的承诺。

刘保华：电子商务的后台非常重要，这包括完善的信息系统、物流支付系统等等，作为全美第一大IT数码B2C网站，新蛋网有哪些经验可以和业界分享？

邹果庆：经过9年的发展，美国新蛋网已经可以给消费者订单一个标准匹配，包括整个库存管理。如果消费者在当天下午四点前网上下单，绝大多数在第二天就可以拿到商品，从而让他们的网上购物体验大大提升。

我们还有1000多名工程师在完善后台系统，优化整体算法，而且仓库内的货物统一都是全自动机械装卸。我也想把这套系统与中国本土环境结合应用到中国新蛋网中。比如，目前在美国配送是通过第三方实现，而在中国我们有自己的物流系统，因此我们可以通过开发新的系统，用以研究应对城市堵车环境的送货路线。这对于我们和第三方物流企业都有重大意义。这样消费者就可以在网上随时查验购买的商品送到哪里，是在仓库里还是已经发货，是到达了目的城市还是在路途中。

要做中国第一

刘保华：信息流是新蛋网的优势资源，那么除了拥有1200万注册用户之外，如何让他们成为黏性更高、更有购买力的高价值消费者呢？

邹果庆：购物体验越好，消费者的忠诚度就越高。而且新蛋网后台有很多技术支持，当一个消费者进入我们的网站时，他们去了哪些网页，停留多长时间，点击了哪个商品，我们都了如指掌，也就是说即使消费者没有下订单，我们也可以通过以上的数据对其潜在消费行为进行准确的分析和判断。此外，对于消费者是否是新蛋网的回头客，每年在这里购买几次产品，购买什么产品等，全都有一套很成熟的技术体系记录。

刘保华：这其实很重要，因为电子商务网站的价值客户达到一定比例后，一味追求总体消费者数量就不再那么重要。要吸引更多的价值客户除了购物体验好外，很关键的一点是网站诚信。那么中国新蛋网是如何建立诚信形象的？

邹果庆：2008年8月，我来到中国拓展新蛋网市场。前两周我只做了一件事，就是调查中国消费者是否愿意在互联网上购买产品。我发现中国消费者的互联网购物信心普遍低于美国。美国的信用体系非常健全，消费者网络购物时可以不看价格只看产品。如果买贵了，一个电话就可以补齐差额。而目前中国一些电子商务网站的产品质量和售后服务得不到保证。

新蛋网经营的产品都是正规渠道引进的合法缴税的原装正品，有着完善的保修、退货与售后服务制度。我们还向消费者宣传这样的观念：在新蛋网购物，不论是几元的小商品，还是上万元的贵重商品，我们统一送出发票，让消费者完全有信心在新蛋网上购物。出现问题的产品凭借发票拿到新蛋网的售后服务部门，只要检测确实有客观损坏，便会严格按照产品的保修条例给予优质快速的售后服务。因此，我们在选择供应商的时候也有严格的考察和要求，保证供应商是有信用和资格的，否则不仅损害消费者利益，也损害新蛋网形象。一年多以来，这一行动卓有成效，消费者心中普遍树立了新蛋网上不会有假货次货的印象。

刘保华：你认为这种垂直行业B2C电子商务网站的发展前景怎样，新蛋网在中国的发展目标是什么？

邹果庆：中国的B2C市场目前处于“战国时期”，网站众多，发展蓬勃，但未来发展到成熟阶段，市场上的资源就会高度集中在一两家超大型电子商务网站上，这包括消费者数据、供应商资源、物流资源、企业推广资源等。也许，综合性的B2C网站只会剩下一两家，如美国的亚马逊，但这家企业已经不再只是单纯意义上的B2C网站。而每个行业也会最后剩下一两家大型垂直网站，这就是目前美国的市场格局。相信未来中国B2C市场也会朝着这个方向发展。

我认为做好综合性B2C电子商务网站的难度很大，毕竟隔行如隔山，每一类产品都要做得很细，都要保证客户满意。因此，在未来10年到20年间，B2C网站的总体方向应该是朝垂直行业分布方向发展，且每个行业最后都只剩下一到两家大型垂直网站。新蛋网在中国未来的发展目标就是做IT数码领域的第一名，这是我的目标，而且一定会实现。

记者手记:棋至初盘

中国电子商务经历了萌芽期、静默期、回暖期，目前正在蓬勃发展，B2C电子商务网站成为其中新的热点。目前，中国注册B2C网站数量已经近1万家。值得一提的是，C2C网站转型、传统零售商触网等新一批竞争者也纷纷涉足B2C市场。究其原因，相比C2C的个人卖家，B2C更为诚信和专业，而诚信基础好和提供专业服务都是网购的发展趋势。

但相对于美国B2C市场的规模，中国B2C电子商务的发展才仅仅棋至初盘。邹果庆常常这样比喻，现在各企业都处在布局阶段，棋子才下寥寥几步，也许竞争对手在市场上暂时领先，但是对中国新蛋网没有太大影响。依靠美国9年的发展经验和总部提供的强大资金支持，中国新蛋网坚持本土化的策略，打基础、布好局。这样当棋至中盘短兵相接的时候，新蛋网就可以快速成长。到寡头格局显现的收官阶段，能够脱颖而出的一定是新蛋网。

买家：一个“差评”招来几百个骚扰电话

１月中旬，北京律师于国富在淘宝网上购买了一块手表，由于卖家送货严重延迟，且认为自己买到的是假货，于是给了卖家1个“差评”。谁知几天后，于国富竟收到匿名短信：“你的姓名、电话、地址、邮编已通过邮件群发，帖子群发，博客群发等一切方法批量发送！修改中、差评后停止。”当晚，他的手机出现大量号码为+000190852203, 0085219890037, +000190852213的骚扰电话。同时不断收到骚扰短信：“撤销中、差评后停止呼叫！否则呼死你！永不停止！”

在此后的几天内，于国富接到了几百个骚扰和恐吓电话，内容无一例外是要求其修改评价。疯狂的卖家甚至扬言将骚扰对象扩展到于国富所在律师事务所的其他同事。

同样是因为“差评”，杭州某高校大二学生李某遭遇了更尴尬的事情。他怎么也没想到，他给淘宝网卖家的1个“差评”竟惹来了官司：卖家林某以“侵犯名誉权”将李某告上法院，要求抹去“差评”和“不当评论”，恢复自己100%的信誉度，并索赔约5万元。此案也被网络称为全国首例网购“差评”官司。

不仅如此，许多买家都曾遭遇到类似骚扰的事情，更有甚者用给买家寄大便、寄砖头的极端行为作为对买家“差评”的报复。

在淘宝网上购物，网店的每一个订单交易成功后，买卖双方都会对交易情况作出信用评价，它是公平、公正、透明的，是建立网络诚信制度的基础，也是淘宝网用户诚信的重要标志。在淘宝网的信用评价规则中，记者看到评价分为“好评”、“中评”、“差评”三类，“好评”加一分，“中评”零分，“差评”扣一分。积分决定着淘宝网用户的信誉度，随着积分的增多，淘宝卖家可相应成为心级卖家、钻石卖家、皇冠卖家。而信誉度的高低也决定着淘宝用户在购物时的选择。

作为买家，通常喜欢以店铺信誉级别以及对某件商品的好评度来决定购买行为。当一次交易结束后，买家会根据自己对货品和服务的满意度给予卖家好评、中评和差评。这些本应是买家在购买商品后的真实评价，然而不少视“信誉度”为生命的卖家，不能正确看待“差评”，反而对给“差评”的消费者进行疯狂的报复行为，网购过程中所透露的个人信息成了不良卖家要挟买家的工具。

如果说卖家都是用这种方式维护好评的，那么掺杂水分所获得的信用评价又如何让人信服呢？

在新浪网关于“淘宝购买到假货给予差评”的调查中，截至1月20日11时已有25115名网友参与投票，其中77.7%的网友在淘宝购买过假货，39.2%的网友曾因给卖家“差评”而遭遇骚扰。

腾讯科技一份问卷调查显示，超6成网友担心给网店“差评”会遭报复。

打开淘宝网的页面，铺天盖地的皇冠卖家，好评度100%的网店比比皆是。试想一下，即便是实体店购物，因不满意选择退换货的也不在少数，那么获得100%好评的网店，其中有多少是用自己的诚信换来的好评呢？我们不得而知。

其实，在电子商务异军突起的时刻，买家在忍气吞声的时候，卖家的日子似乎也不好过。

评价成砝码 买卖成冤家

淘宝网上，卖家之所以视“信誉度”为生命线，是因为“好评”、“差评”对买家购物起到直接的引导作用。“好评”数量的多少直接影响到生意的好坏。

就在“差评”使消费者不断受到骚扰的同时，网络“职业差评师”的出现，也让不少卖家望而生畏。这些专门以给网店“差评”为手段索要网店钱财的“职业差评师”，有时还会“团伙作案”。据天涯论坛的爆料，此类人群每月纯收入高达上万元。

在淘宝网的消费者社区，经营着一家网店的范先生正在号召淘宝卖家共同打击职业差评师。范先生在两个月前遇到了所谓的“职业差评师”，分7次拍下了他396个Q币（腾讯QQ的虚拟货币），这些Q币在买家拍下后会自动充值，谁知在交易完成后此买家竟给了范先生7个差评。

范先生很快主动与买家沟通，买家让他加一个QQ号码。谁知他刚加上这个号码，一个昵称为“专业消除差评”的QQ就紧接着加了范先生，并声称看到了他店铺里的7个差评。明码标价告诉他消除7个差评需200个Q币（约180元），改成好评要300个Q币。

“怎么可能这么巧，一前一后，先给差评，再勒索钱财，这显然是一个人所为。”范先生气愤地说，“遇到这样的情况一旦卖家不妥协不给钱，就让差评生效，这是极其恶劣的行为、损人利己，也严重扰乱了淘宝的买卖环境。”

记者在采访中发现，不少在淘宝网开网店的人都曾遭遇过此类情况，有些新卖家被遭到“恶意差评”后不得不关停了自己的店铺。“不给钱就不删差评！”为了维护“信誉度”，一些卖家最终不得不选择妥协。

在淘宝网的消费者社区里，谈到职业差评师，不少卖家忧心忡忡。大家一边诉说着对职业差评师的谴责，一边相互支招。

一些网友在帖子中这样描述了“职业差评师”购物的特征：

1. “通常挑选2钻以下信誉很高的卖家，特别是1钻以下的卖家为他们的主要对象，对于心级卖家来说，几个差评基本上就宣布店铺倒闭了”；
2. “一般是新注册的账号，购买一些比较便宜的东西，尤其是自动发货的虚拟货币等”；
3. “此类人很狡猾，从不和店主交谈，不在‘旺旺’（淘宝网的通讯软件，类似于QQ）上面留下任何的证据，直接给店主电话或者QQ联系，因为电话和QQ聊天记录是不能作为证据提交的”。

对于差评师的此类行为，有卖家说：“淘宝卖家是靠辛辛苦苦经营店铺为生，职业差评师靠欺诈谋利，知道好评对于卖家的重要性，抓住卖家这一软肋，大做文章，扰乱了淘宝公平的交易平台，卖家们应该联合起来打击这些家伙，还淘宝一片纯净天空。”

如何保证网购诚信安全

在遭受到“恶意差评”后，想维权也不是那么容易的。由于淘宝网不采用除“旺旺”以外的其他方式的证据，这就给了恶意者可乘之机。收到“恶意差评”后范先生接连投诉了2次，淘宝网都是作撤销投诉处理。范先生生气地说：“淘宝网这样的方式一定会助长差评师的嚣张气焰，谁来维护我们卖家的利益？”在多次沟通后，最终淘宝网客服删除了范先生店铺的“恶意差评”，但对于他所举报的恶意买家的ID，淘宝网却没有做任何处理。

在采访中，有卖家抱怨：“现在这样的行为出现越来越多，淘宝为什么不制定对恶意损坏诚信交易的惩处制度？是制度的缺失才让差评师有机可乘。”

有网友建议，淘宝网应该修改现在的信用评价系统，或者引入淘宝商城的采用“打分制”的评价系统。必须减少卖家和买家对好、中、差评的依赖，评价系统应由第三方主持公平，买家主观差评必须提供证据，卖家反驳也应出具证据。有第三方来主持公道，这样会更好，但实行起来可能会有难度。

对于“职业差评师”的出现，有法律专家指出，职业差评师故意歪曲事实并以做出‘差评’为要挟以达到牟利的目的，其行为是非法的。如果累计数额达到一定标准，还可以敲诈勒索罪论处，但是问题的关键在于当涉嫌敲诈的总数额尚未达到定罪标准时，卖家怎么保护自己的权益？

对网购市场上出现的“诚信”缺失现象，深圳大学社会学系马云驰教授认为，诚信机制的建立是一个长期的过程。从这几年的发展来看，网络购物的诚信体系也正在逐渐完善。然而，对于买家来说，应该意识到虚拟购物也是建立在传统的消费模式之上的，没有完全满意的消费，有个别差评的商家不代表商品质量不好；对于卖家来说，真正的购买行为还是建立在良好的质量、服务形成的口碑之上，不必畸形地追求好评率。

有不少专家建议，要尽快使用网络实名制才是从根本上杜绝这一现象的办法。然而范先生告诉记者：“我觉得这是治标不治本的，据我所知，一个支付宝账号，可以随便在网上花20块钱买到。我希望淘宝网及早从根本上解决这类情况，不然买卖双方都很没有安全感。”