四大因素促使中国电商企业自建物流系统与平台

从中国自建物流的电子商务企业来看，自建物流的动因主要有以下四点：

（一）亚马逊自建物流模式的成功成为众多电商企业的标杆。电商企业自建物流模式的典范是美国网上零售商亚马逊，亚马逊凭借其较高的IT技术水平，投入巨资兴建物流，除满足自身物流需求外，还为其他企业提供供应链管理服务，这种模式已经成为中国电商的发展方向之一。

（二）服务层面的竞争及成本控制加速电商企业物流自建速度。从中国电子商务市场发展阶段来看，各类电子商务企业竞争加剧，已经从单一产品、价格的竞争发展到服务层面的竞争，为了抢占用户，增加用户粘性，电商企业通过加强电商“最后一公里”建设，提升用户体验。此外，尽管资金物流短期内对资金的占有率较大，但是长远来看，通过物流的管控，企业可以节省成本。

（三）自建物流增加电商企业的主控性。一方面，自建物流的电商企业可以通过自有的物流进行新业务的推广和品牌的宣传，对已购用户进行再次营销，提升再次购买的可能性及用户粘性。第三方物流公司无法完全满足，电子商务企业可以通过自有配送队伍的上门机会，进行其他服务和产品推介。在红孩子成立之初，这种自配物流加之企业产品营销的形式就已经出现，并取得了良好的市场反馈。

（四）自建物流可以提升资金的回流速度。目前，尽管第三方支付市场用户群不断扩大，但是货到付款一直是部分用户比较青睐的支付方式。自建物流，对于电商企业来说，缩短了资金的周转速度，提升了企业资金的利用率。

典型电商企业融资与物流建设提速“相映生辉”

从电商“大佬”们一面加紧募集资金，一面投巨资自建物流平台的现状中，无不体现物流成为电商企业发展命脉的动向。以京东为例，京东是中国最早明确自建物流策略的电商企业之一。一方面，与京东电商业务的快速发展强相关；另一方面，也与京东选取亚马逊作为标杆企业加以比对相关联。许久之前，从京东紧锣密鼓的物流建设中，清科研究中心就已经洞察到京东物流开放的未来，其电商业务线扩展为“商城+物流”模式。旋即，2011年7月，京东即公布开放物流平台策略。

当然，自建物流并非是大电商企业的专利，垂直的电商企业也加紧物流建设的步伐，如乐淘、马萨玛索、天天购物等企业。不过，每一波的物流平台建设之际，我们都不难发现资本推波助澜的身影。

以京东、当当、凡客三大典型电商为例，不难发现电商企业融资与物流建设相应生辉。具体情况如下表所示：

自建物流提升电商企业产业链掌控能力的同时，压力巨大

目前，中国电子商务企业虽然交易规模较大，但大部分电商并未实现盈利。大量外部资本的涌入，为电商的发展注入了持续发展的动力。不过，资本更为关注电商的用户量、交易规模、利润空间等，对于以物流为主的基础设施建设热情度不高，态度较为谨慎。此外，电商企业可能与资本方存在对赌行为，这种对赌需要用持续增长的交易规模说话，为此，兴建物流的大中型电商企业面临的资本压力仍然较大。

此外，仓储物流的选址与兴建是需要较长时间的，投入期较长即需要牵制大量的资金。此外，电商企业的发展速度远远超于物流的建设速度，一定时间内，自建物流系统是无法发挥作用的。加之物流行业专业性有限，中国电商自建物流之路漫漫，短期压力较大。

来源：清科观察

引发电商企业“集体疯狂”背后的理性因素是什么?我国的物流仓储地产又将有怎样的发展趋势?本刊记者独家专访洲联集团五合智库总经理邹毅，希望从不同角度去解析这些问题。

一时间的物流仓储投资狂潮究竟为何，不少电商企业表示目前仓库租赁困难，在一些重点城市，甚至面临“一库难求”的局面。

2、物流仓储“一库难求”原因探究

我国仓库有效供给不足，租金上涨。《全国仓储业发展指数》数据显示，2010年全国通用仓库需求面积达7.01亿平方米，实有仓库面积仅5.5亿平方米，全国仓库供需指数为0.785，我国通用仓库总体上处于供不应求的状态。而供求矛盾在一些物流中心城市尤其显著，如北京、上海、深圳，仓库空置率极低而近年来租金快速上涨，而电子商务企业目前的增长和竞争进入都白热化阶段，而物流正是竞争的关键环节之一，提前布局物流体系才有可能在此轮竞争中不被淘汰出局。

多数仓库设施陈旧，不符合现代商贸企业的要求

目前我国仓储物流新增需求主要来自家用电器、电子商务零售商及第三方物流企业，而这些企业的仓储和配送很大一部分是B2C模式的，对仓储物流的要求更加个性化。比如需要对接企业内部的IT系统，出库、入库要比B2B模式复杂许多。货物品种繁多，多靠人工去拣选，因此单层层高不宜过高，而原先标准化的仓储往往考虑大型工业用品因而层高过高。而劳动力成本的上升将使得劳动力密集型的仓储配送业朝自动化系统转变，也将对物流设施提出更高要求。单体面积过小。目前我国仓储设施多为1-3万平米，而随着电商企业订单数量的几何级增长，并且大规模物流配送中心才可实现规模效应，较大幅度降低物流成本，电商企业对物流仓储单体面积相应增大，如京东此次在上海建立的“亚洲一号”物流中心，总面积达到24万平米。此外，由于用地日益稀缺和低价上涨，目前仓储物流出现向空中发展的趋势，立体仓库的市场需求旺盛，而在现有仓库中，只有20％是近年来建造的立体仓库，80％为不同时期建造的平方库与楼房库。因此，在难以租用到足够的适合B2C企业的仓储设施的情况下，企业纷纷开始争取主动。

第三方物流发展落后

第三方物流即由第三方专业企业来承担企业物流活动的物流形式。采用第三方物流可以降低企业物流成本、提高物流效率，同时集中资源于本身的主业，第三方物流已经成为发达国家物流的主流发展趋势。我国的现代物流产业起步于20世纪90年代末期，第三方物流目前规模较小，专业性不强，无法满足企业需求。据统计，欧美国家工业企业使用第三方物流企业比例超过60％，日本甚至达到80％，而我国这一比例不到40％。电子商务企业对配送的专业性要求很高，如B2C行业的最终配送被称为last mail（mile，编者改），对用户体验非常关键。不少企业在‘最后一公里’基本都配备自己的专业配送人员。因此未来与第三方物流的合作大多仅限于城市间的干线运送。

3、物流仓储未来发展趋势

电子商务物流布局：一线城市区域重镇，中西部二三线城市加快布点

电子商务企业的物流体系建立和重点物流城市选址也十分值得关注。通常全国性电子商务企业会选择若干区域建立性综合物流中心，进而在下一级别的城市建立配送中心，从而实现全国布局。大型物流中心选址要平衡多种要素，进行综合性分析，包括靠近主要消费群体、运输便捷程度、劳动力成本、与生产厂商的距离等。

大型电子商务企业区域型中心往往选择交通枢纽型的一线城市和省会城市，如京东的7个一级物流中心选址分别是广州、武汉、成都、上海、北京，沈阳和西安，而淘宝的7大物流中心初步选址是乌鲁木齐、成都、广州、上海、郑州、北京、沈阳。

我们注意到靠近市场和客户是物流中心选址的最核心因素之一。2009-2010年中国网购热门城市报告中显示，国网购消费力十大城市分别是上海、北京、深圳、杭州、广州、南京、苏州、天津、温州和宁波。主要集中在长三角、珠三角和京津区域。而这些区域正在或者将要成为电子消费商务企业物流布局的重镇。

此外，一些中西部的二三线城市，由于快速增长的消费实力，也越来越被电子商务企业所关注。2009-2010年网购消费力增长最快的10大城市中有8个位于中西部，网购消费力增长最快的十大省份中，排名前五的省份为山西省、河南省、内蒙古自治区、黑龙省和吉林省，且整体的增长倍数保持在2倍以上。凡客诚品的年度报告也显示，在2009年的销售额中，二线城市的订单增长率已经是一线城市的2倍。这些省份的核心城市，未来预计也将成为电子商务物流布局的重要组成。

4、行业细分趋势出现：垂直电商企业发展加快

在电子商务零售业中，我们注意到除了大型综合性的在线零售企业发展迅速外，一些专业性的零售商近期也有很好的市场表现。业内把这类专注于单一业态商品的零售企业称为垂直电子商务企业。ChinaVenture统计显示，2011年至今披露融资的26家电商网站中，超过一半为垂直电子商务企业，涉及领域包括鞋类、箱包、化妆品、家居用品、酒类、旅游、婚庆、饰品等。其中融资金额最高的好乐买，获国际知名风投机构6000万美元注资。垂直类电子商务企业管理层往往拥有细分领域的丰富运营经验和深厚的行业背景，对上游资源的掌控能力往往在综合类电商企业之上。随着电子商务市场的成熟发展和市场饱和度提高，垂直电商企业份额必然逐步扩大，而适应于此类专业货物销售的物流仓储设施也会迎来相应发展。

各类企业纷纷加入

除了国内电子商务以及零售企业，近几年来各大外资工业地产大鳄也纷纷加入我国物流仓储建设。包括物流设施的投资开发商，如美国的普洛斯(ProLogis)、澳大利亚的嘉民集团(Goodman Group);产业地产投资人，如来自美洲的绿野资本，澳大利亚宝泽集团，以及综合性的开发、金融、资产管理集团，如新加坡的腾飞中国(Ascendas China)、丰树集团(Maple Tree)等，目前均欲试水中国或是扩大其在中国的投入。而此类大型公司，由于对于中国的产业不甚了解以及自身基金对于稳定最近回报的要求，多年来多选择通用性较高的物流仓储地产作为投资对象，并且这种情况在短期内不会发生大的改变。而外资的一些连锁零售企业也已经加入了此轮对于物流仓储地产的资源争夺，如宜家家居的亚太地区最大的物流分拨中心在奉贤建设。外资的加入必将会使我国物流仓储行业竞争加剧，同时也将刺激专业的第三方物流企业加速发展。

此外，此轮针对住宅为主的宏观调控以及电子商务的大发展和物流仓储的稳定收益也吸引了不少国内发地产开发商的目光。在上海，复地团体、鹏欣团体、绿地团体、陆家嘴团体等知名大型开发商均已涉足物流仓储地产领域。在广州，恒大、美林基业、珠江投资等在内的诸多原先住宅地产开发商也已迈进这一领域。工业/物流仓储产业较商业、酒店的投资成本低，回报较为稳定，不少企业正是出于稳定现金流、拓宽业务领域以分散风险的目的而转头工业地产。但必须认识到，物流地产的利润主要来源于后续经营。不仅需要建设硬件，还需要先进的经营管理模式，为进驻企业提供包括设计研发、物流运输、生产制造、人才培训、信息技术等全方位的服务。对原来没有经验的开发商而言也并非易事。

仓储基地和物流园区建设加快，警惕盲目过度建设风险

值得注意的是，伴随近年来整体物流产业的快速发展，以及国家对现代服务业的推进和“十二五”期间基础设施投入加大，许多城市政府一拥而上建设物流，主要以大型物流园区为代表。2006年全国有207个物流园区，而目前全国有近700个，规划面积超过400平方公里。根据中国物流采购联合会统计，10个省会城市、3个直辖市，拥有132个物流园区，占地113.4平方公里。而这其中主要是仓储设施建设。这些物流园区，有些并没有进行专业论证，建设时也没有调研企业需求，造成了大量土地资源、物流设施的浪费。调查显示，物流园区通过省级政府审批的占32％，地市级政府审批的占59％，区县级政府审批的占9％。地方政府出于政绩和项目推动，有很强的建设动力。而随着企业自建物流体系和第三方物流的发展成熟，必将产生与政府规划的物流园区的博弈，地方政府应尽早地摸清市场需求，以和企业形成双赢模式，防范过度建设风险。

来源：中国企业家   原作者：王琦

2011年快递企业数量将会继续下降，预计达到10430家。

网络购物快递营收规模

随着淘宝商城、京东商城、当当网等众多网上商城节日促销不断，网络购物所引发的订单量迅速飙升，网络购物给快递企业带来的营收规模亦呈现迅速增长趋势。但是快递行业的发展速度远远跟不上网络购物的发展。

据中国电子商务研究中心监测数据显示，2010年国内网络购物快递企业营收规模突破400亿元，达413亿元，较2009年涨幅达109%。2011年上半年全国规模以上快递服务企业业务量累计完成16亿件，同比增长53%。截止2011年6月网络购物快递营收规模达335亿元，同比增长27%。

网络购物快递营收规模

7月21日国家邮政局宣布，已审议并原则通过了《快递企业等级评定管理办法(试行)》，快递企业将被分为两星到五星级。该办法在审议通过后，有望于8月份出台正式文件实施。这个文件的出台有利于进一步规范我国的快递市场，并让快递业健康持续的发展。快递行业发展到目前这个阶段，对其管理要突出针对性、有效性，要做到让消费者能分清快递服务的层次，可以按照自己的实际情况和期望值来选择快递服务，做到物有所值。

文章来源：中国电子商务研究中心

淘宝“物流宝”威力几何

上海商派网络科技有限公司（Shopex）总裁李钟伟虽然没有介入物流，但作为2009年加入“淘拍档”的一员，对淘宝的平台理念有着自己的理解，“淘宝只想让更多的人来这里买东西，让这里的商家生意不难做。”现在的问题是，消费者在淘宝购买东西时，如果是跨店铺购买，需要支付多次运费，却无法同时收到商品。而作为不同的商家来说，也需要分别向快递公司支付各自的费用。这对于消费者和商家来说，都是浪费。

“我们要干的事情就是，为不同的商家收集和整合数据，统一发送给快递公司，原来一笔订单需要支付给快递公司5块钱、两笔10块钱，整合之后可能只需要支付6块钱甚至5块钱。”李钟伟称，这就是Shopex提供的增值服务。目前使用Shopex标准网店系统的客户已经超过70万户，不过这些都是免费的，赚钱的项目是数据整合增值服务。比如现在麦包包和五芳斋便完成了物流数据的整合，合并订单给同一个快递公司，消费者在两个网店购买两家的货品，收到的包裹则只有一个。

Shopex只做到商家这一端，而淘宝则需要考虑两端，让两端都省钱。这些靠什么来完成？那就是“物流宝”。

2008年淘宝内部提出建立“物流宝”平台的设想，龚涛也正是在那时从传统物流企业进入淘宝，专门负责“物流宝”平台的建设。筹划了1年以后，2009年12月开始，淘宝网推出合作伙伴计划，这是“物流宝”平台的重要一项内容。

“物流宝平台”是指由淘宝网联合优秀的仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备和递送难题的信息平台。2010年6月“物流宝”平台上线，相应网站e56.taobao.cn也正式开通。在这个网站上，可以清晰地看到，“物流宝”平台按地域分了华东、华南、华西、华北四个地区，在每个区域都能找到几个物流企业，比如华东有百世、五洲、安得、伊藤忠、酷武、发网，华南有深圳华强、东莞邮政，华西有西安邮政，华北有伊藤忠。

淘宝物流宝

这就相当于淘宝在各地有了分仓，合作伙伴有多少个仓，淘宝便有多少个分仓。理想状态是：各地分仓的数据统一管理，可以在各仓之间统一调配货品，形成统一的服务和收费标准。买家在淘宝多个网店买了商品后，“物流宝”将这些数据整合后形成一个包裹订单，选择就近的一个分仓发给买家，后者也只用付一个包裹的运费。

为了这个美妙的理想，“物流宝”平台要做三件事情：

• 其一，向合作伙伴全面开放API接口，使得物流服务商、淘宝网卖家和外部商家以及各类电子商务网站实现订单交易及物流信息和商家自身ERP系统打通；
• 其二，制定一个统揽合作伙伴的体验式服务标准；
• 其三，改进“物流宝”软件，令其更加智能，比如现在“物流宝”每天导出库存数设置在500SKU以下，超出的就需要商家自己手工导出；最近“物流宝”也改进了一项功能，以前商家促销赠礼品时，必须生成两个SKU，购买的商品的一个，礼品又是一个，这就需要商家自己手动添加，现在则可以生成一个SKU。

“物流宝”软件的改进还仅限于技术问题，更艰难的整合还在于商业环节——让所有第三方物流企业之间的数据打通，让第三方物流企业与所有淘宝商户的数据都打通。“物流宝”的商业运作能力是否能达到这个高度？现在的状态是，第三方物流企业各自为阵，自己发展自己的客户，自己建自己的仓库，完全是为了自己的业务考虑。

龚涛要做的事情就是，跟第三方物流企业对接，引入更好的物流企业进入，对方要服务好淘宝商户，淘宝要保证平台运转正常。事情仅到此为止，至于未来如何，阿里内部的人都不敢说自己清楚该怎么做。

但是，马云却已经有了更宏大的设想，“我们是社会企业，应该为整个中国电子商务发展基础建设，你要流量我们提高流量，你要数据我们提供数据，你要物流我们帮助建立物流。”淘宝就像一个百宝箱，商家需要什么就能拿到什么。

这个设想的前提是，7大仓全部建完，第三方物流企业并入7大仓，并在物流宝平台完成了全面的数据整合。就好像在最底层和最顶层之间完成了填充，一个名副其实的金字塔搭建完成，商家便可即需即取。在此之上，马云更宏大的设想是，这不只是物流平台，还可以成为分销平台。

以前渠道的货，一般都要从厂家运往一级代理商再运往二级代理商，再往下运到门店，最后到消费者手中。如果有退货或者库存，就还要涉及逆向物流。一旦有了阿里大仓和物流宝平台，那么就可“货不动数据动”，货全部在大仓里面，只有订单牵动的数据在物流宝平台跑动即可，数据跑到消费者那里之后，货再从大仓直接发往消费者手中。

正如马云所设想的，这将极大地节约社会资源。但这些成本压缩的前提是，渠道环节的扁平化和物流行业的全国性大整合、大洗牌。毫无疑问，如果马云真的实现大分销平台的设想，影响的商业生态圈将进一步扩大。有人戏称甚至将彻底影响国民经济。

生态效应何时展现

今年1月19号，在阿里集团物流战略的发布会上，对来自全国各地的物流企业，马云说了这样的话，“我觉得，未来十年内物流业增长速度将超过在座所有人想象，但坏的结果是，今天最成功的物流公司绝大多数不会成为十年后最成功的物流公司，这就是行业重新洗牌。”

不知道台下的物流企业对此有何看法，但是由渠道扁平化所引发的物流行业变革也许正在发生。运动用品、服装业、鞋业这类公司现有的渠道就已经具备变化特质，因为本身就已经实施了专卖店零售的扁平模式，所以顺应潮流改变自己也不难。女鞋企业百丽集团正在做网上渠道的分销平台。目前百丽有8000家线下实体专卖店，线上有1700家零售商。最近百丽将供线上销售用的6个仓库的数据，合并在一起，形成统一的调拨网络。在这张网络中，1700家线上零售商分享库存、货物结算价格、货物的零售价格等等数据。当调拨成规模以后，百丽再将6个仓库集中在一起，变成一个大仓。最后形成一张网、一个仓的模式，也搭建了一个分销平台。如同淘宝的大物流平台，只不过百丽的仓储物流并未交由淘宝签约的第三方物流公司来运营，但其网上分销数据的整合已经交给淘拍档——Shopex运营。

淘宝去年投资的宝尊公司，其业务模式就很像一个大的网上代理商，其创始人仇文彬喜欢用传统的贸易思维来做网店。宝尊承接产品品牌线上业务，一个品牌开多个网店，相当于获得了一个品牌的网上分销权，所有网店数据由宝尊统一调拨。仇文彬的概很简单：“说白了，就是把传统的大代理制搬到了网上。”好处是，这可以让宝尊获得稳定的毛利。目前宝尊为40多个品牌服务，年销售为2.5亿元左右，毛利率在15%17%。不过，宝尊并不想过多地不涉及物流，自己只建了一个仓，今后并无计划建仓，而是委托第三方。这就更像网上渠道代理商了。

淘宝的另一合作伙伴，五洲在线也正在搭建网上分销平台，金帝巧克力的网上分销权今年中期将交给其运营。五洲在线的创始人梁凯甚至还有更大的抱负，他可以向上整合制造企业的数据，以便其与分销平台上的数据完成对接。“这相当于我们给制造企业重新建一套ERP系统。”梁凯觉得，这甚至有可能取代当下的很多ERP公司提供的产品。

不过，这一切还仅仅发生在线上销售，并不涉及传统渠道的分销整合。只有当线上业务足够庞大，线下业务才有可能被整合到其中。好在网上零售数据一直在给力地增长。中国电子商务研究中心发布监测报告称，2010年中国网上零售市场交易规模达5131亿元，预计未来两年将突破10000亿元。线上整合线下渠道的时间，在不断地提早。

物流和渠道业态内部，一场大的变革即将发生。所以，按照汇通天下总裁翟学魂的观点，未来物流公司只分为“平台型”和“产品型”两种。

• “平台型”就像淘宝大物流平台一样，必须有面向电子商务卖家提供全方位、全过程整合服务的能力，使得卖家无需关心物流细节，从而将全部精力投入与营销而不是履约。
• “产品型”则是为平台型公司提供服务的公司，必须有某个地区、某一类产品的独特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他们的独特能力就是搞定某一个城市的到户配送。

翟学魂认为，即便大如顺丰的快递公司，也是一个典型的“产品型”公司，“隔夜配送”就是它的标准产品。

这些都是淘宝大物流平台带来的必然改变，但在这场变革中，也蕴含了无限商机。翟学魂的另一个观点认为，5年内电子商务能超过社会零售10%的话，将新增两三千亿元的物流服务市场，至少可以孕育容纳35个物流公司上市。

淘宝需要数据整合公司和第三方仓储物流公司，酷武、五洲在线、宝尊、Shopex等等无不因此受益。酷武商标下写着“专注电子商务、携手淘宝商户”，五洲在线60%的业务来自淘宝，宝尊80%来自淘宝。淘宝还在继续发展第三方物流公司。

比如先前做传统物流起家的虹迪物流公司，也正在转向电子商务第三方物流公司。去年7月份阿迪达斯官方网站正式上线，其物流便委托虹迪物流公司来运营。目前正在与淘宝商城的名鞋馆和家纺馆合作，承担其物流运输，虹迪会和淘宝商城的人一起向这两个馆的商户召集物流推介会。

虹迪物流总裁张鹏飞一向不认可传统物流公司做不好电子商务物流这个观点。“现在电子商务零售份额只占传统零售总额的3%，那剩下的97%全部是传统物流企业在做。”他有个初步的设想，淘宝应该利用现有传统物流公司早已建好的分散在各地的物流中心疏通包裹，“快递为什么爆仓？因为包裹都集中在上海、北京等重点城市了，如果物流公司先将包裹分到各地尽可能分散的仓库中，再拿给快递公司，这样就缓解了很大的快递压力。”目前虹迪物流在全国有29个物流中心，基本可以覆盖到县城一级的零售终端。它与淘宝合作的基础就在于此。

无论是像虹迪这样传统物流企业，还是新兴的如酷武那样专为淘宝而生的第三方仓储物流公司，都在因为淘宝大物流平台而发生着变化。这就是淘宝的生态效应。

有多少不确定关卡

这是物流大变化的一年。很多人都认为，今年将是电子商务物流标准的形成年。与其他电子商务企业相比，淘宝具备制定物流标准的能力吗？

整个仓储管理分三个环节：货品收货、存储、发货。

• 每个货品收货时，都要做长、宽、高的标准化测量，以此优化包装成本；
• 上架时，则完全是随机性的，哪儿有空地儿就摆哪儿，工作人员手中的PDA会记录下所在位置，这就是亚马逊特有的random store系统，所以你别看货品摆放得歪七扭八，有时候不同种类的货品都会放在一个格子里，但它们都有自己固定的独立身份，这样也可以最合理地应用库存面积；
• 拣货时，在工作人员的PDA中已经获得了一个最佳路径，他们只要按照显示的路径去拣货即可，设定的原则是不走回头路；
• 包装时，基本用机械设施，速度很快；发货时，则按照区域一一放好，每天有物流运输车辆在固定时间将其运走。

淘宝签约的第三方仓储物流公司目前还无法达到卓越亚马逊和京东的物流能力，他们可以做到正常的24小时出库、13天内送达。五洲在线最大的一个仓面积也才3万平方米，分仓数量也小于卓越亚马逊、京东。

更关键的是，第三方物流公司并非淘宝的主流，大多数淘宝商家还是自己解决物流配送问题，有一些商户甚至没有听说过“物流宝”。淘宝能否尽快整合起来？这确实是个不小的难题。最可能发生的情况是，电子商务物流标准如果真的在今年确立，消费者就会将其与淘宝相对比，此时淘宝能否在这个单项上胜过卓越亚马逊和京东商城呢？作为最大的网上零售巨头，有无数的新老竞争对手想抢夺淘宝的市场份额。由此来看，淘宝只能加速物流整合，为自己争取时间。

但淘宝物流平台牵扯的面太大了，它要面对的竞争对手还不只是电子商务公司，还有传统物流公司。一些传统物流公司也正在转型，要么选择做平台，要么选择做产品。选择做平台，就是淘宝的直接竞争对手。那些品牌商家会做权衡对比，而淘宝与他们相比时间的劣势又会再度出现。传统物流公司早在全国各地设有大型仓库，就算这些仓库不够大，但他们可以选择区域性的平台运作。淘宝的阿里大仓真正建好也要两年之后，那时候，淘宝是否还有机会抢夺客户资源，已很难说。

更要命的是，传统品牌商也在考虑建分销平台的事情，谁都知道电子商务是大势所趋。这将形成一个个独立运作的小平台，意味着淘宝将来做大的分销平台时还需要将此类小平台整合进来。随着时间的推移，淘宝大物流平台的整合任务就会越来越复杂。

2011年春节刚过，马云便带领阿里巴巴集团置业部副总裁、置业部仓储业务总监等一行人，去上海嘉兴为其新的仓储物流项目进行投资地考察。志存高远的马云拥有宏大的物流蓝图，但其中的不确定性也很多。要想闯过这道物流关，需要更为脚踏实地的努力。

北京人何时能吃上四川猪肉？四川人何时能吃上北京德青源鸡蛋？东北人何时能吃上上海产的哈根达斯冰激凌？

显然，这一切的背后都需要冷链物流的支持。与传统常温物流的高速发展相比，冷链物流却相形见绌，一直没有得到充分的释放。

此情形在被业界称之为“冷链元年”的2010年发生了重大转折。以发改委发布的《农产品冷链物流发展规划的通知》为标志，冷链物流也由幕后走到了资本的前台。

这其中以2011年2月份今日资本等机构3亿元投资山东荣庆为甚，获得冷链行业目前最大的一笔投资。外资更对此资本洼地的产业颇有兴趣。随着澳洲太古、日本三井物产株式会社、美国美冷、美国普菲斯等企业相继进入中国，对中国冷链产业虎视眈眈，伺机而入。

而与此形成鲜明对比的，是中国冷链物流的残酷现实，整个行业“散、乱、小”的局面尤其严重。据2009年数据显示，冷冻食品生产企业超过2万家，冷藏运输车辆接近5万辆，每个企业竟然平均仅有不到3辆冷藏车。管中窥豹，行业现状可见一斑。

这也从另外一个层面反映了冷链行业的巨大潜力和前景。就拿中国果品来说，每年腐烂损失1200万吨，蔬菜腐烂损失1.3亿吨，平均按1元/公斤计算，经济损失就超过千亿元；目前中国人均消费冷冻产品仅为7公斤左右，而美国则达到了人均70公斤；中国汽车冷藏保温车辆只有美国的1/7，日本的1/4，与发达国家之间相比存在着较大差距。

但冷链物流又和常温物流有着巨大区别。由于农产品的特点，上游是大量的小生产者，下游也是数量庞大且分散的购货商，而作为冷链中最为关键的运输——铁路运输一直没有破冰，对形成全国性的物流企业造成了极大的困难。这也表明冷链物流的发展需要不同的新模式。

而武汉良中行供应链管理有限公司（以下简称“良中行”）依靠强大的信息化技术，将冷链供货商、运输商、经销商、采购商以及金融方等整个产业链有机地融合在一起，成为集商流、物流、信息流、资金流“四流合一”的开放式平台。看起来和携程网的模式非常类似——无非是携程网整合酒店、机票等资源，而由良中行整合冷链产业中的各个相关者。

朱长良

良中行并不仅仅是冷链利益相关者的简单整合。他们还不断地为上游企业开展产品推广、深加工等方面的增值服务，为下游餐饮企业提供优质的菜品和食谱的增值服务。“良中行的目标是成为冷链利益相关者交流的开放式社区化平台。”武汉良中行供应链管理有限公司董事长朱长良在接受《商业价值》采访时表示。

不仅仅是物流

冷链物流之所以发展很缓慢，没有形成与顺丰速运等类似的全国性网络，这与其设计的产业链长、范围广以及技术要求高等有很大关系。

“解决目前的问题，只能进行信息的整合，将大量的闲散信息和运输能力发挥出来。”朱长良表示，“只有这样才能保证冷链产业链上各个相关者的利益。”

事实上，这也是农产品市场流通的共同特点——市场上存在大量的买家和卖家。但由于信息、物流等原因，造成上游生产商的产品辐射半径非常有限，也压制了产量进一步上升；而对于下游很多买家来说，急需很多产品，比如人们对于新鲜海产品或者新鲜水果等需求量日益上升，也同样由于信息、物流等原因，无法买到所需要的农产品。

也许你会说，为何不建一个类似山东寿光蔬菜批发市场的交易场所？很重要的原因是蔬菜毕竟是初级农产品，相对来说分级和鉴别比较简单，比如山东白菜和河北白菜几乎无差别。而冷链运输的产品，比如水产品，大连的海鲜和青岛的海鲜区别就很大，因为不同的水域所生产的品种差异化相对明显。此外，对于采购方来说，不同的饭店做不同的菜系，对产品的要求也千差万别。这就造成了建设类似山东寿光蔬菜批发市场的难度相当大。

良中行则巧妙选择了信息流的整合，直接让供货方和采购方通过良中行的网络平台进行对接，良中行则需要完成对双方的全程服务，包括物流、交易、支付等一系列的环节。

即便这样，也不足以增强用户的黏性，良中行的盈利能力仍会受到制约。但朱长良的逻辑是，先在线上聚集大量的上中下游客户，以及相关的金融服务等；当用户越来越多，才能更好地进行信息服务。最重要的是，良中行可以开展更多的标准化服务。

这对于IT、家电等行业来说，可能太简单了，但要放在千差万别的水产品等需要冷链运输的商品来说，难度很大。比如水产品的标准化服务，就是针对水产品的产地、品质等，对货品进行标准化分类，在为客户提供产品时，会对其酒店档次、菜品要求等进行针对性销售。看似简单的过程，良中行却要付出极大的成本和技术含量。一方面，农产品本身的标准化就是非常困难的一件事情，特别是水产品，大小、形状、颜色等都会影响到其分级；另一方面，良中行还要对产品进行相关的技术标准检测，很重要的一点就是要保证食品安全。

仅此，也足以使得良中行从几万家冷链玩家中脱颖而出，成为了冷链运作模式的先行者，“良中行刚开始运作，需要进一步的完善各项服务功能，通过好的服务不断增强用户的黏性。”朱长良表示。

图谋全产业链

实际上，很多从事冷链行业的企业，大部分的选择是圈地建冷库，这是一种见效快、旱涝保收的生意。相比较这些，良中行的选择似乎有些不太“聪明”。

反之，如果良中行仅仅做到这些，还不足以吸纳更多的上中下游企业参与进来。因此，如何能够更好地吸引更多的上下游企业，积累足够的人气，才是良中行发展的关键和核心。

对此，朱长良敏锐地感觉到，如果仅仅是做一些“如此简单”的体力劳动，是不可能有更大的发展和前途，必须充分发挥上游产品多样性和下游餐饮企业需求多样性的特点，把这两种多样性有机紧密结合，才能更大发挥良中行平台的优势。

为此，良中行则采取了两种新举措：大厨制和品牌店两种措施。

所谓“大厨制”，实际上就是良中行自己招聘业内的著名厨师，一边进行菜品和菜系的创新，同时加强良中行对菜品的研究和探讨。

比如，市场上新出现一种产品，这种产品可能不被很多餐饮企业所熟悉和了解，良中行就利用其大厨资源，对这个产品进行菜品和菜系的研究开发，不断地推荐给餐饮企业，以此来不断扩大生产商的销售。比如国联水产，在与良中行的两年合作中，销售额从零增加到2000万元；铭锋食品也在两年的合作中，销售额从原来的300万元上升到800万元。

而对于下游的餐饮企业，由于不同的餐饮企业定位不一样，需要为其寻找到不同的产品，更需要大厨为其设计一些独特的菜品，持续扩大菜品的销量。

也许你会问，一般大的酒店都有自己的采购队伍，或者一般大的生产商也会有自己的销售团队，为什么非要通过良中行这个平台呢？这主要是其对于上游企业来说，能够面对更多的酒店客户，并解决生产商冷链物流不畅的因素；对于下游企业来说，可以扩大采购面，采购到更多原材料，直接从生产商手中采购，降低成本。

事实上，良中行还会定期举办菜品品鉴会，邀请上下游企业共同研究菜品的开发，还成立了联谊俱乐部，以此加强与上下游企业的联盟关系，增强用户黏性。

“良中行开发的所有菜品都是免费提供给餐饮企业，利用不断地为上中下游提供增值服务来增强用户黏性。”朱长良表示。

而所谓品牌店的形式则是邀请一些著名产品生产商，比如獐子岛在良中行平台上进行产品展示和新品发布，以此来不断塑造生产商的品牌。众所周知，中国农产品生产者众多，而具有品牌的还不足1%。良中行此举就是为了避免市场上“劣币驱逐良币”，而针对生产商采取的新服务，帮助其打响和树立品牌。目前，良中行已经与国内外300多家知名冷藏餐料供应厂商形成战略合作联盟，涵盖水产、肉禽、蔬果等上百个大类3000多款单品。

事实上，所有的这些举措在朱长良的逻辑中则是一个很大的考虑——以终端的餐桌变革来逐步推动整个食品产业链的整体变革，协调整个产业链的联动，共同推动食品全产业链发展的要求。“既能为产业链相关者带来巨大利益，又能解决困扰食品安全的顽疾，这就是良中行最终的目标。”朱长良表示。

实际上，良中行的整体布局并不仅仅局限在线上的信息整合和线下的资源整合，而是希望通过自身的努力来推动食品全产业链的改变。为此，良中行已经在北京、上海、广州等7大城市建设仓储基地，将来还会建设自身的物流队伍。“‘轻资产’的模式固然可以使公司跑的更快些，但是要切实解决全产业链的难题，必须要走‘重资产’的发展模式。”朱长良表示，“淘宝的发展模式不也是这样吗？”

良中行能成功吗？拭目以待！

来源：《商业价值》

在一个不进行逆向物流的公司，所有的客户退还商品可能会被收入货仓然后一直储存到质检部门来检验其质量，或者将其销毁。这一过程可能需要数小时、数天，乃至数月。这种方案不仅占用了宝贵的仓库资源，而且也剥夺了替客户维修这些产品的潜在利润和将这些产品翻新后再销售的可能。后两种可能不仅将由于销毁而带来的损失转化为盈利，同时还能提高客户满意度。

The value added processes that are performed on customer returns, as well as the whole returns process, have been described by the term “Reverse Logistics”. This process covers the method by which items are returned from the customer and the processing of the returns by servicing and returning to the customer, putting the material back into stock or refurbishing the items for resale. The returns process has now become an important part of the processing that takes place in the warehouse.

对客户的退货以及整个退货过程的增值过程，被称作“逆向物流”。这个过程包括了物品被退回公司的方式，对退货的处理过程（对客户的服务和产品返还），将这些物品归还到仓库或者翻新重售。这个退货处理过程现在已经成为了在货仓中产品处理的重要一环。

Helping The Customer

客户服务

When a customer receives an item from your company that are unhappy with and then has to return the item, their satisfaction with your company would have decreased. If your company then has a poor returns process whereby there are hurdles in retuning the item such as paying for shipping, or restrictive freight carriers, delays in issuing a refund, etc., your could lose the customer’s business in the future.

当一个客户从你的公司买到一个他不满意的产品并需要退货时，他对你的公司的满意度会降低。此时此刻，如果你的公司还有一个糟糕的退货过程以至于顾客在退货时遇到诸如承担运费、限制运输公司、推迟退款等障碍，你很可能会失去这个客户。

The first step of a best practice implementing a reverse logistics solution, would be to supply the customer with a return label, when the item is shipped, that includes the customer’s order number in barcode form so that you can inform the customer as to when the item is received in the warehouse. The receipt could also trigger a replacement or credit memo to be processed. Communication is crucial in keeping the customer happy.

采用逆向物流最好的执行方法的第一步，就是为而客户提供一个返还标签，所以当被退还产品发货时，这个返还标签上已经包含了客户退货订单号的条形码，这样就可以告知客户退货收到的具体时间。这个收据同样可以生成一个换货通知单或者贷项通知单。交流是保证客户满意的关键。

Warehouse Operations

货仓操作

Customer returns can arrive at the warehouse without prior knowledge or authorization. This can cause capacity issues with warehouse resources as warehouse managers try to plan their resources based on the inbound and outbound deliveries in the system. When returns arrive they can take a long time to process as information has to be found about the item and this wastes resources. By having a package with a barcoded label, the warehouse does not have to spend any time investigating the details on the return. The item can then be placed in a location specifically for returns processing.

客户退款可能在没有预警、预兆的情况下被送抵货仓。因为货仓管理者是依据入仓和出仓的运量来统筹仓库资源的，这样就会造成货仓容量不足等问题。因为要寻找退货的信息，退货也可能在仓库中停留相当长的时间，这也是对资源的浪费。通过设立一个有条形码的包装，货仓就不必调查退货的信息，该货物就可以被储存在专门为退货设置的区域。

Refund, Restock, Refurbish

退款，进货，翻新

When the returned item is inspected, the quality department can determine whether the item is suitable for a customer refund. By inspecting the item the quality inspector can identify whether the item is covered by the returns policy, if not then a refund should not be processed. Many companies automatically refund the customer despite a different item being returned. If the quality department inspect the item and find it to be sub-standard, then a replacement or refund can be issued to the customer. However, if the quality department finds that the item can be repaired and resold this can create revenue for the company. Items should not be scrapped just because they are returned. Many items are returned because the packaging is damaged and these items can be repackaged and placed back into stock. Cosmetic imperfection on an item may not be able to be corrected, but the item still could be sold as a second and generate revenue.

当退货被检查时，质检部门会确定这个产品是不是符合退款条例。如果不符合，那么就不应该退款。但尽管被退回的是不同的货品，很多公司还是自动退款给客户。如果说质检部门检验这个产品后发现是不合格产品，就会像客户送去一个新品或者予以退款。但是，当质监部门发现该产品可以被修好并再次出售时，这就创造了利益。并不是所有的退货都应当被销毁。很多退货仅仅是因为包装损坏，只要重新包装即可再度出售。有些表面的瑕疵即使不能被修复，也可以作为次等品销售来增加收入。

Recycling

回收

A facet of the reverse logistics process is that companies should offer end of life recycling for items they sell. When a customer purchases an appliance such as a washing machine and it reaches the end of its service life, the customer will often not know how to deal with that item. Your company should review how it deals with this type of situation. Many items that are sold contain toxic components, such as heavy metals and as consumers become more environmentally knowledgeable. They are more concerned about the effects of dumping items on landfills and companies are beginning to offer a recycling program where consumers can send items back when their service life has ended. A benefit of this for your company is that the recycling of items can lead to a small revenue stream, especially in recycling certain metals. Although this may not be a major source of revenue it may offset the cost of disposing of toxic items, and the customer goodwill would be significant.

逆向物流的一方面就是公司需要为自己销售的产品提供最后的回收工作。当一位消费者购买了一样器械，例如洗衣机，当洗衣机寿终正寝时，消费者往往不知该如何处理它，而你的公司就应该提供这方面的处理方法。很多出售的物品中包含有如重金属之类的有毒物品，随着消费者环境意识的提高，他们对于将产品倾倒在垃圾堆上（对环境）的影响愈发关注。现在的公司正在逐渐发展一种回收程序，这样消费者可以在产品停用后将其送回公司。对公司的好处在于，诸如金属回收等可以提供一点收入。尽管这不可能成为一项主要收入，但是至少可以抵消抛弃有毒部件的费用，并在消费者心里建立良好的企业信誉。

当退货被检查时，质检部门会确定这个产品是不是符合退款条例。如果不符合，那么就不应该退款。但尽管被退回的是不同的货品，很多公司还是自动退款给客户。如果说质检部门检验这个产品后发现是不合格产品，就会像客户送去一个新品或者予以退款。但是，当质监部门发现该产品可以被修好并再次出售时，这就创造了利益。并不是所有的退货都应当被销毁。很多退货仅仅是因为包装损坏，只要重新包装即可再度出售。有些表面的瑕疵即使不能被修复，也可以作为次等品销售来增加收入。

来源：http://dongxi.net/b06gY 东西网，翻译者 wutongzhui

你不会想象得到，这就是中国快递行业最有权力的人之一。1993年，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。当时，这家公司算上王卫本人也只有6个人。2010年，这家公司的销售额已经达到120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。18年前，当王卫背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于顺德到香港的陆路通道的时候，他肯定想不到，未来顺丰会成为不折不扣的行业冠军。

看看这些数字，它们简直就是王卫的“话语权指数”。目前，顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS），在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则排名第一。

Tips：

顺丰在全国拥有38家直属分公司、3个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点，覆盖除了西藏、青海之外的31个省、近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外，顺丰在中国香港、澳门、台湾以及韩国、新加坡都设立网点，或者开通收派业务。

一年365天，一天24小时，从黑龙江到深圳，从上海到新疆，连接这些网点的是收派员的电动车、经过改装的金杯汽车和波音757飞机。除了8万员工，顺丰旗下资产还包括1200余条各类陆运干线和6000多辆自营车辆。此外，顺丰还是国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。2008年，顺丰合资成立了顺丰航空公司，拥有15架专机（包括2架自有货机），日执行30个航段，全网设有45个航空组，签约多家航空公司400余条航线，每日800个以上的常用航班。这个规模还将以每年平均新增2-3架自有货机的速度逐步扩充。

“顺丰一定会成为中国的联邦快递（FedEx）。”一位顺丰的供应商说，“这是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之内会买100架飞机，全国机场周围的地他也占得差不多了。光这两样，已经没有第二家能跟他比了。”

顺丰速递员

这样一家公司，连同它的创始人，外界却知之甚少。当我们谈论起顺丰和王卫的时候，像是在谈论一个看不见摸不着、却缭绕弥漫在空气中的幽灵。

终端消费者对它知之甚少。在2002年之前，顺丰严格地把旗下所有业务控制在华南范围以内。2004年底，顺丰才设立市场部门。我们打开电视，能够看到刘翔为EMS代言，在高楼大厦之间奋力奔跑；还有张丰毅，他穿着UPS的棕黄色工服在偌大的仓库里出没。但是顺丰，迄今为止，这家公司从来不做任何广告。

同行对它知之甚少。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。

甚至政府部门一度也对它知之甚少。2002年，顺丰在深圳福田设立企业总部，几乎包租下位于福田的万基商务大厦整栋楼。这时候，顺丰在全国已经有了180多个网点，并且拥有深港货运70%的份额。据说，当时深圳市领导去北京参加邮政部门的会议，这才偶然得知自己的城市竟然有一家行业龙头企业。此后，顺丰才得到市政府的一些优惠政策。

王卫和顺丰太神秘了。创业18年来，王卫从未接受任何媒体的采访。“你们百分之百采访不到他。”一位物流快递行业资深人士告诉我，“有一次，邮政部领导都递话了，他还是委婉拒绝。”另外一位行业报主编则说，多年来，他们一直邀请王卫“来编辑部坐坐，不是采访，就是内部交流”，王卫答应归答应，但是从来没有出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》，出版7年来，也从未出现过这位掌门人的面孔。倒是有那么几次，这本月刊上刊登了王卫的照片，不过都是背影或者极其模糊的侧面照。

迄今为止，王卫只在媒体上出现过一次。这倒是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天，王卫花3亿5千元港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日，还混进顺丰香港的点部，做了一整天的快递员，收派了300多个包裹。最后，狗仔队终于拍到了王卫的照片，文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。现在，互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片已经找不到了。

寻找王卫的可不只是媒体，投资银行的经理人们也在找他。这一次，他们可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金钱的味道。据说，早在2004年，FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中，FedEx希望以4、50亿人民币的价格收购顺丰，但是被王卫拒绝了。那一年，顺丰的销售额是13亿人民币。寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长透露说，包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，一旦成交，将付给他1000万美元的佣金。

“不过，这些投行都太小气了。”他说，“他们只肯投资5、6亿人民币。顺丰哪止这个价钱。顺丰如果上市的话，市值应该在150亿人民币左右。这还不算溢价的部分。如果算上溢价部分，这个数字就还要再乘以8。”

这真是一个疯狂的年代，快递行业突然成了投资人眼里为数不多的价值洼地。很多人准备了上亿的钱，跃跃欲试，打算大捞一把。但门槛低、投资大、周期长，这个快递军团未来5年内会怎样整合？专业人士说，“中国快递行业未来有两大趋势。一个是集约化，劳动力密集、技术密集和资金密集，会有大量资金投资在信息化设备、中转中心和飞机上。一个是优胜劣汰，美国前四大快递公司占全行业份额的95%，中国前四大快递公司占全行业份额的50%，很明显集约化程度还不够。这个行业将在未来5年完成一轮整合，最终会有8家大的领先企业生存下来。”

他还说：“这8家里，顺丰和EMS是一定有的。其余的，都还要观察。”

马云应该至少会部分同意他的观点。2011年1月19日，马云在北京举行的阿里巴巴“物流合作伙伴发展大会”上宣布了阿里的大物流战略。未来两年里，阿里将先期投资100亿人民币，打造开放、分享的物流体系生态圈，为推动中国早日诞生全球领先的物流企业而努力。他说：“未来十年中国一定会有自己的UPS。坏消息是，十年以后最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”

就连马云也在寻找王卫。有人告诉我说，几年前，马云曾经在香港数次约见王卫，王卫婉拒。

命运交叉点

如果穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送都是这一年成立的。这三家公司都成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。

一个偶然的机会，我结识了一位朋友的朋友。有消息说，他所在的一家创业公司刚刚拿到几十亿人民币的风投，打算在2011年初进军快递行业。去年冬天，他在北京、上海、广州和深圳开始了一场旅行式的调研。

事实上，他看到的是一幅21世纪头十年的中国社会毛细血管末梢的“快递切片”。在北京大山子酒仙桥建材市场附近，有一大片快递公司的集散地，几乎到了门挨门的地步。每天晚上十一点半钟是他们最忙碌的时候，根本没什么人拦他，他推开门，看到脸上有冻疮伤口的小姑娘捂着羽绒服坐在地上，灯光昏暗，她被鞋子、食物、化妆品和书籍的山丘环绕着，正在一个一个地分拣包裹，为快递员准备明天一早的派送任务。

在上海青浦区北青路的中转场里，有一个个用瓦楞纸箱或者红白蓝蛇皮袋包装好的货物在自动传送带上缓缓前行，穿着统一工服的中转工人把它们扔进金杯转运车里。这完全是一种中国特色的交通工具。车的外表面被油漆成了每一家公司的形象主题色，或者黑，或者黄，或者绿。除了司机和副驾驶，车里面的座椅被拆得精光，以便给源源不绝的货物提供栖息之地。这种“人货混装”的运输方式经常给司机们带来麻烦。按照中国的交通法规定，这样的车辆不能够在一线城市的中心城区行驶。罚款是常有的事儿，不过大家都习惯了。顺丰甚至曾经每年作出几百万的交通罚款预算。

3月的一个早晨，我从车窗里看着这条马路。“北青公路”的蓝色路标、破损的农民房、带铁栅栏的小加工厂、修建于民国时期的水泥桥墩和灰色、巨大的水泥建筑群，它们挨个从我眼前晃过去。这条全长7公里的公路是华东地区最大的物流快递中转场聚集地。它背靠宝钢公司，连接着沪青平公路、沪宁高速、沪杭高速，覆盖整个长三角的枢纽。从这里的任何一个街口出发，都能够迅速到达上海市区、松江、浙江和江苏境内。几乎所有的快递公司都在这条马路上设立了分公司和中转中心，平均每家占地数百亩，每一家每天都至少有15万件的包裹中转。

有顺丰的黑色运件车超车了。它往沪杭高速的方向开过去。几小时之后，就会有工作人员把车上的包裹卸下来，然后由收派员送到办公室、公寓楼或者别墅里。

我朋友的行程则刚好相反。他从这里直接去了虹桥机场，然后飞往深圳宝安机场。他要去看著名的华强北。中国的快递业向来有“南华强北，北中关村”一说。这两家电子产品集散地的快递业务向来是全国最多的。早年间，华强北的一个快递员带着老婆孩子和一辆金杯车，承包一层楼的业务，一个月能挣上4万。

几个小时之后，他已经站在深圳某个电子市场边的巷子口。已经是夜里十二点，城市暗了下来。但是，只有在夜晚他才能看到这个行业的真相。这条巷子门挨门全是大大小小的快递公司，有顺丰，有EMS，有四通一达，也有宅急送。白天，快递员把在电子市场收到的货物都集中到这里，到了晚上，店铺已经关门，但是快递公司还在盘点和转运计划中。

“我在那里站了几个小时。我发现，四通一达的门最早关，宅急送的卷闸门已经关下来一半，只有顺丰，他们的店在半夜还是灯火通明，车水马龙，不停有人和货进来。”

夜更深了。他站在巷子口，看着快递员们陆陆续续离开。他们都穿着黑红相间的工服，表情还带着白天工作时候的严肃紧张，他们走得很快，急着赶末班公共汽车回家。第二天一早8点，他们还得出现在这里，开始又一天的重复劳动。

他当天晚上回到酒店就上网查“工蚁”这个词条：“一般为群体中最小的个体，但数量最多，纪律严明，善于步行奔走。”“顺丰就是一个工蚁兵团，蚂蚁雄兵。我就是这样的感觉。人家都说这个行业是农民头子带着一群农民在干。没错，的确很草根，跟电商的反差就更大了。我都很难相信动动鼠标的行业背后是一群农民在支撑。但这些农民的生命力是最强的，像草一样。”

王卫也曾经是“工蚁”的一员。他是一线收派员出身，做过“背包客”。不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，一旦谈到顺丰，王卫总是试图把人们的注意力从他自己身上转移。他曾经不止一次地在公司年会上说，顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。

顺丰内部人士透露，1971年，王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲是江西一所大学的老师。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后，王卫没有继续升学。十几岁的时候，王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。

上世纪九十年代初期，受邓小平南巡的影响，香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆，其中53000多家在广东的珠三角地区。当年顺德县委书记欧广源有一句话：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催生了“前店后厂”模式，香港与珠三角信件往來頻繁。因为分属不同的关税区，往往邮寄要花上两三天。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。

王卫比其他人更懂得如何寻找出路。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，当用拉杆箱子也装不下的时候，王卫开始意识到这是一个商机。他跟父亲借了10万人民币，于1993年3月26日在顺德注册了顺丰速运，他是公司6名创始人兼快递员之一。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平米的店面，用来接货和派货。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。

王卫的一个朋友告诉过我：“他是我认识的最有钱的工作狂，每天工作15、16个小时。”事实上，这是从创业初期保留下来的职业习惯。一位顺丰早期员工说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”早年间，在砵兰街的邻居也对他印象深刻，说他每天凌晨就开始工作，晚上才离开。“那时候这条街没什么人，他来了之后，一直有货车上上下下拉货，慢慢这里开始有别的物流公司，还有足浴店。他带旺了整条街。”

“当时王卫抢了EMS不少生意。送一个文件就几十块，很好赚。”一个顺丰前高管总结说，当时王卫的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货，顺丰收40块。”王卫用低于市场均价 30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。

作为起家业务的香港件，不但成就了王卫的第一桶金，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。到1997年时，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。

如果我们能够穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送这3家在后来的岁月里影响深远的快递公司都是这一年成立的。这是上世纪90年代初期非常典型的创业路径。三家公司的创始人全都是“异乡人”，全都是为了解决个人生存问题，在经营上也具有强烈的偶然性。王卫是在广东做夹带的香港人。申通则是一群浙江桐城人在杭州和上海跑货运。至于宅急送的创始人陈平，他创立这家公司则完全是在日本受了宅急便的启发。在创业初期，宅急送也送过鲜花和牛奶，甚至一度差点成了一个搬家公司。

当时，广东省内绝大部分快递公司都聚集在东莞市的虎门镇。从交通来说，虎门是广东高速公路网络的一个重要的交汇点，东去和北上有广深高速，向西有虎门大桥，还有常虎高速。不过，2010年，一位快递公司老板去虎门做调研，发现当年的快递公司有一半都已经消失了。

这三家公司成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。2005年，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。当时，业内有“南顺丰，东申通，北宅急送”的说法。2010年，顺丰营业额120亿，申通60多亿，宅急送20多亿。这一年，王卫开通了韩国和新加坡的派送业务，并且拥有顺丰自己的两架757飞机。陈平在宅急送多元化转型失败之后，把自己的别墅抵押出去，创立了星辰急便，打算从头再来。他把办公室墙上的一幅字念给我听：“路遥无为。”至于申通的董事长陈德军，他和王卫同年，40岁。他开始淡出公司业务层面，把日常运营交给自己的妹夫打理。

那一天，我坐的车沿着北青公路开了20分钟。我要从申通的公司总部赶到佘山别墅区见上陈德军一面。他在这里买了房子，几乎每天下午都要在隔壁的高尔夫球场打球。他喜欢飙车，罚单雪片一般飞来。他还喜欢打牌斗地主，有时候通宵达旦。我发现他跟我想象的一模一样，厚嘴唇，黑皮肤，小眼睛，大个子，大巴掌，不过握手的时候却非常轻柔，想要显得绅士的样子。早年间奔波动荡的生活在他的身体上留下了痕迹。他撩起裤腿，给我看他小腿肚上的一大块伤疤。

“我想要放下。我这个岁数，身体才是第一位的。我不想那么累。我也不理解王卫为什么要把自己搞得那么累。前几天我在广州开会还见到他，他看起来很憔悴，听说他喝很多中药。”

聊了一会儿，他接到一个电话，报喜鸟的老板找他打球。他忙不迭地走了。

快递业格局图表：

快递行业似乎成了一片经济领域的黑暗大陆，预备好了要进行一场隐秘又危险的狂欢。如果要为这场嘉年华准备一份军备资料的话，有人用了“正规军、军阀和游击队”这个说法。所谓“正规军”是EMS和顺丰，这两家企业都是直营模式。EMS有国家邮政局的政策支持，网点优势无人能及，并且在国内企业中有巨大的国际件优势。顺丰有航空运力的资源优势，并且以服务质量高、管理严格著称。“军阀”是宅急送和出自浙江桐庐的“四通一达”。宅急送的品牌和营销能力强，和制造企业关系良好，但是受2008年多元化业务失败的影响，尚未彻底恢复元气。“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通和韵达）是加盟模式的快递企业，网点分布全面，有规模化效应，但是对淘宝业务有路径依赖（这5家来自桐庐的企业有80%的业务都来自淘宝）。2010年底，媒体频频曝光“暴力分拣”和“爆仓”事件，已经折射出加盟制企业的管理短板。至于“游击队”，上有做代收货款业务的区域性配送公司联盟（COD联盟），下有几万块、几十万块、几百万块起家的夫妻老婆店。

顺丰分拨中心

冒险家王卫

快递业务并不是顺丰创造的，但是它通过建立服务标准（直营）、提供服务承诺（快）提升了中国整个快递行业的服务质量。从1999年到2002年，王卫在顺丰历史上最大的一次组织变革中充分释放了自己的胆量、攻击性和控制力。

其实我现在在做的事情，陈平8年前就做过了。2003年，陈平去广东找王卫。这是他俩第一次相约见面。陈平拿着地址，在马路上找了半天没找着。他给王卫打了个电话，王卫告诉他从某个士多店进去，再从士多店里面的某个门进去，沿着楼梯下到地下室，他的公司就在那儿。陈平在地下室里见到了王卫。当时，他正跟十几个快递员在一起，每个人都背着大包，正要出发。

这一年，顺丰的业务量不到宅急送的三分之一。两年后，顺丰的业务量是宅急送的两倍。

虽然公司诞生于地下室，成长于街道和巷弄，但是顺丰在很早的时候就立志不能成为和某些快递公司一样的街道公司。2003年对于顺丰来说是转折性的一年。这一年春天，SARS爆发，顺丰身处SARS的重灾区广深地区。这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。因为人们都不敢出门，快递的业务量猛增。

尽管如此，顺丰却并不是依靠突如其来的偶然性事件成长起来的。只有严格按照程序办事的大公司才能够有所创新。当时，国内快递企业大多走的是“快递而优则物流”的路子。但是从一开始，顺丰就确立了非常明确的市场细分和产品定位。顺丰主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，其中尤以商业信函为主。据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”他说。

在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系：与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。以2公斤重的包裹为例，从北京送到上海，DHL的价钱是112元，EMS是43元，顺丰30元，宅急送20元。

顺丰的服务设计也非常简单。500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件，1小时内完成。快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送，2小时内完成。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。快递业务并不是顺丰创造的，但是这家公司通过建立服务标准、提供服务承诺提升了中国整个快递行业的服务质量。

1996年，顺丰开始进军国内快递业务。以顺德为起点，顺丰将网络触角延伸到广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。

为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。

2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，创始人王卫把他的目光转向了天空。

疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。

凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。

在顺丰的历史上，扩大规模的资金来源要么是银行贷款，要么是企业经营所得。2004年起，王卫先后9次将物业或商铺抵押给银行。不过，快递是典型的轻资产行业，在银行看来，如果跑去车辆和地皮，快递公司拥有的网点和快递员根本不值钱。2005年，王卫将整间顺丰速运公司抵押给中国银行，所借不过区区420万元。

这个时候，王卫开始流露出他的冒险家气质。有人评价他说：“王卫很勇，他有胆子不断扩张，赚10块再拿8块去开新商铺。”王卫既是一个审慎的商人，也是一个热情的梦想家。他身上既有运动家的沉着浪漫，也有当代商人食肉动物一般的攻击性。

平常，王卫是个再沉默谦和不过的人。前几年，有人跟顺丰公司的一群人一起吃饭，一直吃到最后，才知道原来那个坐在角落、不抽烟不喝酒也不多话的人就是他们老板。他常去各个点部视察，见到快递员，他会主动自我介绍说：“我是你的同事王卫。”他信佛，据说他的办公室里摆了有8尊佛像。

有一天，王卫站在镜子前面，他看到了这么一个人：作为一个男人，他算得上年轻，满打满算也不过才刚到40岁。在同龄人里，他算不上有多起眼。虽然个子很高，总有一米八上下，但他的长相和衣着都显得过于朴素。他留着简单的平头，脸庞瘦削，颧骨突出，皮肤因为早年间的操劳和后来的户外运动显得黝黑粗糙。他的穿着不怎么讲究，一件普通的衬衣就能出门。他也不怎么说话，沉默的时候显得更加严肃，一副心事重重的样子。

不过，王卫有非常疯狂的一面。他喜欢一些有身体暴力性质的户外运动。他最大的业余爱好是骑自行车。不是普通的自行车。王卫迷恋的是一种类似极限运动的Down Hill自行车。运动员骑着专用的自行车，以高速从山顶上往下俯冲。据说，陪王卫玩Down Hill的人没有一个身上不是镶嵌了铁钉的。王卫对此一度非常沉迷。他甚至说过“我的第一职业是骑自行车，第二职业才是快递”这样的话。王卫还喜欢开越野车，经常去藏边自驾旅行。坐过他车的人都知道，王卫开车极猛。就在今年2月底，他还刚刚开坏了一辆路虎车的底盘轴。

从1999年到2002年，王卫在顺丰历史上最大的一次组织变革中充分释放了自己的胆量、攻击性和控制力。

在创业之初，顺丰和所有民营快递公司一样，在扩张中缺乏资金的支持，因此选择了加盟制。从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。 2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。

但是，这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性的矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，而是更重视速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于运输公司，他们在承揽快件的同时，本身还会接一些别的货，而这些货可能和顺丰的快件拼在同一辆车上。这就出现了一个问题：无论是时效性还是装卸质量，顺丰的快件最后还是要“将就”那些普通货物，人为造成了与服务定位之间的背离。此外，在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。

在1999年之前，王卫曾经一度和今天的陈德军一样，淡出公司的日常运营管理。他和妻子喝茶、打球、游泳、爬山，日子过得很悠闲。但是，高速扩张中的顺丰速运却有失控的危险。最严重的时候，某些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自行开公司做生意，成了王卫事实上的竞争对手。

在发生了几次大的事故之后，王卫下定决心抛弃加盟制。在接下来的几年中，顺丰采取了激烈的方式进行收权。它给那些地方公司的小老板们发出通牒，如果不愿意将股份卖给顺丰，就必须离开，顺丰将重新自建网点。

可想而知，顺丰在这一收权过程中会遭遇到极大的阻力。对于王卫来说，这种阻力甚至有可能让他付出生命的代价。2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。不过，这一事件给王卫的日常生活留下的影响是，一直到今天，王卫在任何地方出现，身边都有4-6个保镖。

2005年的时候，有一群新认识的朋友跟王卫一起吃饭。饭后，大家坐上了王卫的越野车，准备再去一个别的什么地方玩会儿。王卫开车，没多大一会儿，在拐了一个大弯之后，王卫打了个电话。他在电话里说：“没事，你们走吧。”有人回头，看见后面跟着有辆奔驰车，它一个急停，掉头就消失在滨海大道的车流里。

顺丰的悬念和变数

电子商务的火爆还不至于烧到王卫的眉毛，但是他显然已经感受到了灼热。马云、刘强东、王卫，将成为快递业2.0版的战国三雄吗？

据说，不久以前，王卫在私人场合跟他的朋友说过这么一句话：“顺丰现在做电商物流是个死。顺丰现在不做电商物流，将来可能也是个死。”

这话有点危言耸听的意思。不过，王卫向来是个很有危机感的人。有朋友评价他说：“他是那种三个月不调整就觉得要大难临头的人，所以他经常着急上火。”

他不可能无视巨大的电商物流市场。2010年，顺丰和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400万单。但是，单单淘宝一家电商，一天的包裹量就达到了700万单。

顺丰是中国传统民营快递企业里现场信息化管理能力最强的，有现成的物流网络，有航空运力优势，又有专业人才储备。别的不说，京东商城负责物流的副总，还有淘宝网的物流总监龚涛，都是前顺丰高管。一直到现在，龚涛还记得他在顺丰的工号是021456。如果要进入电商物流，岂不是顺理成章的事情。

几年前，顺丰的确做过这样的尝试。王卫曾经从宅急送挖走一名高管，并且成立了专门的电子商务物流部门。不过，最后这项业务调整以失败告终，新部门也很快被裁撤。另一方面，顺丰开拓了顺丰E商圈的电子商务业务，代售3C产品、行李箱、遮阳伞、食物等商品。不过，无论是我们接触到的顺丰内部人士还是行业人士，均表示这是一个很小的试探，几乎可以忽略不计。

顺丰的电商尝试为何会遭遇挫败？

一家电商网站的物流总监分析说：“顺丰以快著称，要求收派员收一派二。顺丰的快递员送货像疯了一样，送到马上走，一点都不停留。它的体系就是这种标准化策略，要求快，不这样的话就达不到服务标准。但是电子商务的包裹有个性化的服务要求，要试穿，还要退货，我不想买你还得给我推销一下，这是他们原来体系设计没有考虑到的。他们要改动就要大改，他一铺就是一个大系统，牵一发而动全身，他改不了。”

不仅如此，陈平分析说，电商物流体系会将顺丰的快递体系肢解掉。他说：“传统的物流像顺丰，一个包裹从北京送到上海，我去取货、入仓、分拨，再用飞机运到上海，再配送，这是整个链条。但是电子商务网站现在排名前十的，95%都自建物流仓储，50%都有自己的配送队伍。当他们在全国各大城市有了仓库之后，其实就只需要顺丰这样的快递公司做落地配送。你在上海订了一个北京的货，但是因为网站在上海本身就有仓储，货已经在上海了，就只需要同城快递。这对顺丰来说就好比我做了一道辣椒炒肉，可是你只吃辣椒不吃肉，顺丰的网络优势和服务体系优势无法发挥。”

事实上，一方面，电商物流市场越来越大，另一方面，顺丰离这个市场越来越远。此后，顺丰对于电商物流的业务表现出谨慎和观望的态度。2010年，电子商务包裹仅占顺丰整体业务量的8%左右。

以顺丰目前每天200万件的业务量来看，它可以先按兵不动。有人曾经问过王卫，为什么又把这一块停了。王卫的回答是，第一，顺丰已有的业务都够做的了。第二，电商物流的业务太低端，打价格战，而顺丰的业务向来是走中高端定位。

对于顺丰的观望，有人表示乐观和耐心。他说，王卫这个人向来是要么不做，要么就要做到最好。以目前来看，电商市场他还没有看懂看透，等到看懂看透再动手不迟，就算等个5、6年也还来得及，因为这个市场实在太大了。

但也有人士表示了担忧。由于用工成本和油价不断上涨，顺丰的快递业务利润正在下降。2010年，顺丰营业额达到120亿，但是要在此基础上再增加100亿将是相当困难的事情。快递市场不是无限增长的。有资深人士评价说，这种状况如果继续下去，2011年顺丰将有可能亏损。

就在顺丰好整以暇的时候，市场格局已经在发生深刻的变化。1月，马云发布了阿里巴巴的大物流战略，表示将在第一期投资100亿人民币，打造一个开放的物流平台。刘强东更是野心勃勃，宣称京东商城将2010年融到的1.5亿美元的一半投放到物流建设，在全国购置1200亩土地建设物流平台。

关于马云和刘强东的新动作，我们在采访中得到了各种各样的观点和揣测。这至少说明一个事实：对于这两位的战略意图和操作途径，现在大家都还是一知半解看不明白。有人说，马云是想圈地做物流地产；有人说，马云是想捆绑支付宝做供应链融资；有人说，马云如果在2007年选择亚马逊模式，而不是日本乐天模式，现在市场早就尘埃落定了。有人说，马云又不是外星人，他怎么可能在2007年就预料到2011年的市场。就算预料到了，他也做不了。有人说，刘强东已经抢了马云的先机，他把融到的所有的钱都放在物流上，实在是明修栈道暗度陈仓。将来他可能不做电子商务不卖货了，悄悄转型做一家物流公司——否则实在说不通，怎么可能有人花了所有的钱修了一栋大厦最后只有自己一个人住呢？有人说，刘强东实在是个赌徒，假使明年泡沫一来，再没有利润的情况下，他和投资人都完蛋。

总之，这是一个商业版本的“拯救大兵瑞恩”。事实上，作战双方是电子商务和传统零售业。一个美国VC说，他赌的就是电子商务占整体零售比重的15%，一旦达到这个数字，他就赌赢了。目前来看，都是电商自己内部打得热闹，这就好比国军内耗，大家反正都有钱，先自己人打着，哪一天钱不够了，再一致对外。这个战场上，国家和VC、PE提供舞台。马云和刘强东以为自己是引擎，其实不是。真正的引擎是追逐财富的欲望。瑞恩是谁？瑞恩就是利润——看不见的利润。也许这场战争最后突然荒诞地停止，发现所谓的瑞恩根本不存在。

乱局之中，顺丰如果能够做个冷静的旁观者未尝不是一件好事。据说，前几年的时候，马云曾经两次在香港约见王卫，王卫婉拒。2008年，王卫曾经在杭州约见马云，马云不见。有人评价说，这两个人正在彼此打量。“马云做仓储，如果他再往下做配送，王卫一身冷汗。王卫做快递，如果他再往上做仓储，马云一身冷汗。马云这个平台，快递公司不加入怕错过这一拨，加入的话又怕被他控制，很纠结。”关于马云进一步的动向，我们在采访中得到的消息是，马云正在和申通董事长陈德军持续会谈，意图入股申通。不过，陈德军说：“马云做事比较傲慢霸道。他要求一旦入股申通就不能够再做其他电商的生意，所以我还没有答应。”

如果说顺丰未来发展最大的变数，可能就在上市和国际化这两件事情上。

在顺丰18年的发展历史上，要么是用自己赚的钱扩张，要么是向银行抵押资产获得贷款。顺丰是一家100%的家族企业，王卫100%一个人说了算，也从来没有用投资者的钱。

但是，如果顺丰要继续向FedEx学习，把国际化进行到底，那是一件需要极大资本投入的事情，VC和PE必然要进入。以资本的逐利性，顺丰上市是必然的结果。到了那个时候，顺丰是整体上市，还是顺丰速运、顺丰航空和顺丰旗下做IT研发的泰海科技拆分上市？上市之后，顺丰原本简单的股权结构将发生怎样的变动？

多年前，曾经有人称顺丰为“老鼠会”。事实上，顺丰发展到今天的独得之秘之一就是它的收派员承包制和计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量，高服务质量又支撑着顺丰的高价格。在“三高”的循环中，顺丰始终保持着某种精确的平衡。问题是，一旦顺丰进入国际市场，这种中国式承包制还有在本土一样的魔力吗？

Tips：

据统计，2010年中国网络购物交易规模接近5000亿人民币，比2009年增长了89.4%，占社会消费品零售总额比重为3.2%，同比提高了一个百分点。

2010年中国社会物流总额125.4万亿元，按可比价格计算，同比增长15%。社会物流总费用与GDP的比率为17.8%（美国为10%左右），同比下降0.3个百分点，物流运行效率有所提高。

中国快递业2009年的接件量是18.6亿件，2010年达到24亿件（美国数字为70亿件）。据预测，2011年中国快递业包裹量将达到35亿件。快递业目前每年以23%的速度增长，已经3倍于GDP的增长速度，但仍然赶不上电商每年50%的增速。

来源：创业家

今年春节前后，快速增长的包裹需求几乎冲垮了很多中小型的快递公司，业务量的暴增，让大部分快递企业选择了停止接单，而爆仓的现象仍然频频出现。

即使如此，星晨急便董事长陈平仍然认为对物流公司来说，继续进入C2C平台已经不是一个最佳的选择。因为从进入的时间和竞争力来看，“四通一达”已经在这个市场坐稳了位置；此外，他的判断是，“C2C这个市场不是未来的方向”，因为B2C都朝着300%、400%的速度奔去，“但是你看C2C呢？基本是60%的增长，顶多百分之百的增长。”

相较2009年时对电子商务的认识，陈平坦承是更进一步。他虽然察觉到“电子商务的出现，完全颠覆了物流行业”，从中嗅出商机。但是待真正实践的时候，才发现电子商务所需要的物流服务，比想象中要复杂得多。例如“入宅”的升级服务。

陈平提到，就电子商务的服务而言，未来还会更复杂。例如说“送饮水机，要安装调试；买了洗衣机，我希望你帮我把水龙头装上。还有安装调试、新品推广、包装回收、送多选一这些服务，慢慢的我觉得（这些）都会进入配送电子商务物流（的业务中）。”

不过，“落地配”的做法，已有一些物流公司在提供相应的服务。2005年成立的虹迪物流，其创始人张鹏飞此前为物流行业做咨询，后来创业为跨国公司做物流配送，而后将国外的服务理念应用在宜家，百思买等客户上。例如为宜家的顾客送货上门时，虹迪的员工会穿上宜家制服，并在顾客的家中组装家具；服务于百思买时，虹迪的配送员还要精于介绍各种家电的功能。而具备这些能力后，虹迪物流希望为更多的品牌商进行更细致的仓储规划与设计，以及利用数据分析的能力，让品牌商与消费者更好地联动。

其实，在《世界是平的》一书里，这些做法早有记录。厌倦了逛商场买网球鞋？那就上网到耐克的网站Nike.com订购一双。在书里的记载，“订单其实是被转到UPS，从肯塔基州的UPS仓库中，由一名UPS的员工做选鞋、检查、包装，然后把你在耐克网站订的球鞋送出”。还有的案例是，“你订购佛罗里达州SegrestFarms的热带鱼，要请UPS送到你在加拿大的家？UPS和这家公司合作，发展出一种特别的活鱼包裹，鱼在快递过程中不曾受到伤害，为了平安旅行，甚至会喂鱼一点儿镇静剂，就像喂小孩吃晕船药一样。UPS发言人荷姆斯说‘我们希望热带鱼能旅途愉快。’”

相比之下，国内的物流快递公司，能拓展的空间源源不尽。
在陈平和张鹏飞看来，专门为C2C服务的快递公司，可能还无法实现如上的个性化服务，因为缺乏与品牌商的“亲密接触”，只是一个收发货的关系，必然无法将商家的需求准确地传递出来。

张鹏飞认为，快递公司的模式是C2C，从客户接单，继而汇总到仓库，再通过层层分拣来配送货物。但B2C物流，应该是让B2C卖家提前把货物放置在其各地的仓库中，再根据买家的位置与需求，给就近的仓库发出指令，让第三方快递来做本地配送。这样分工明确，也不会出现以前“爆仓”的现象。

其实，细心的网购用户会发现，在北京这样的核心城市，京东商城在进行大范围的外包运动——将“落地配”的环节交予第三方物流商。一方面，京东商城有这样的需求，另一方面，电商与物流商之间，还是需要专业的分工。

我们以三家公司为例，细数这些公司对于B2C物流的想法与规划。星晨急便虽是因电商而生，但进入B2C配送仍会碰到重重问题。而一直做B2B业务的虹迪物流，整个业务体系的弹性是否能承受这种随机变量的冲击，避免爆仓？还有便是国内的供应链服务公司怡亚通（002183），它所构想的整合“长尾商店”，改变零售业里批发商和零售商的游戏规则，对于如今的电商行业，是否也有一定的借鉴意义？这三个样本，值得仔细解读。

此外，数家B2C电商对于第三方物流，尤其在“落地配”方面的服务要求，其中居前的反馈包括：信用度高，要求服务商有信得过的品牌和强大的管控体系；网络覆盖完备，既然不是中国邮政，就需要找到靠谱的合作伙伴，并确立起可持续的利益分配机制；健全的服务内容，电商们要求入宅服务，与之相关的，是货到付款、开箱验货、退货换货、半收半退等一系列服务项目；高标准的服务要求，尤其是时效普通快递的抱怨都是物流商自己认领，而B2C投诉都是找电商网站们的；高性价比，成本管控永远是物流商的命题。

既然难度这么高，许多B2C电商不得不冒着高成本自己做物流。即便如此，他们无力在全国范围内布局直接入宅的网络，单独建网的成本也让其不堪重负。一个未经证实的版本说，京东商城一单的物流总成本高达16块钱。确实，刘强东仍然在大规模投建自己的物流体系，不过，每年数百亿的货都要自己的配送员送货，怕也扛不住。

我们相信，服务B2C电商的物流业，在迎来重要的产业机会，没人能说清，这个时间窗口有多宽，我们也不清楚最终形成的“新物种”或者赢家是何等模样。这仅仅也是一些新进参与者商业设想和遭遇难题的一点呈现，这个话题仍然有继续探讨的价值。不过，我们确信，不少物流商的命运将在这一波产业机会中被改变。想想吧，未来的赢家将能直接服务于最终端的用户，这样的网络体系，即便B2C不买单，未来一样会有很多人有求于它，这将具有何等的商业价值？

21世纪经济报道

恶疾慢

演唱会门票，快递员手中“跨年”
市民选择快递公司送东西，主要是看中其方便快捷。每当中秋、圣诞、春节前夕，快递行业都会遭遇业务“井喷”，激增的货件量和捉襟见肘的人手，使得一些规模较小的快递公司在送达时间上打折扣，这也给一些急要货件的消费者带来了烦恼。

【案例】
演唱会门票隔年才送到
今年年初，市民王女士收到一封迟来的快递，打开一看，竟是两张去年12月31日张学友演唱会的门票。原来，这是客户送她的一份新年礼物，12月28日就寄出了，但当时恰逢快件高峰，快递员来不及送货，加之寄件人未告知信封内装的是什么，也未对货件商品进行保值，这份本该24小时内就送到的快递件，被快递公司压了下来，直到今年1月3日才送到王女士手中。
“客户的一片心意，都被快递公司给糟蹋了。 ”提起这件事，王女士至今满腹牢骚。
春节前挂出“免战牌”
春节前夕，由于网购大军集中发货，不少快递公司遭遇“爆仓”。 1月20日刚过，一些公司就纷纷挂出“免战牌”，宣布不再接收货件。
1月21日，市民魏先生想寄些年货回江苏老家，先后拨打了圆通、申通的电话，结果都是忙音，好不容易打通韵达快递电话，却被客服人员告知，“我们分公司最近走了五六个快递员，人手不够，这两天暂不收件。 ”
“马上就要过年了，快递不收件，我怎么把年货送回家？ ”挂下电话，魏先生焦急万分。最后，他只得委托一名开车回家的同乡将年货带回，解决“燃眉之急”。

【对策】
选品牌快递 避业务高峰
业内专家说，国家邮政局颁布的《快递业服务标准》对快递投递的服务时限有明确规定，同城快递时限不超过24小时，异地时限不超过72小时。 “平时，快递公司大多能遵守这个时限，但到业务高峰时，一些加盟制的快递公司就很难保证时限了，这也使得消费者对快递业的投诉增多，引发纠纷。 ”
专家建议，在中秋、圣诞、春节等快递业务量激增的时节，尽量选择像邮政EMS、顺丰等大品牌的快递公司。 “今年春节期间，大多数快递公司都放假停业了，只有EMS和顺丰仍在坚持收发件，其收费标准可能比其他快递贵一些，但服务也相对有保证。 ”
另外，发件时留个提前量也是应对旺季的好办法。据了解，快递公司 “爆仓”往往出现在中秋、圣诞、春节的前一周，如果市民届时想寄送快递，不妨提早几天先把货发出，以免到时候货件被延误。

恶疾丢

送26份月饼票8份出问题
在今年春节期间，国家邮政局邮政行业消费者申诉受理中心的数据显示，反映快件“丢失短少”的占投诉的6.7%，这意味着每15单快递便会出现一次“丢失短少”。如何能保证快递物品安全成了一道难题。

【案例】
送月饼票7份没了1份少了
去年中秋节前夕，市民黄小姐通过韵达快运公司，递送了26份装有月饼票和贺卡的快递件。没想到，这26份快递有8份出了问题：3家没有收到快递；4家收到了快递，但没收到月饼票；1家收到月饼票，但寄出的2张变成了1张。
事件发生后，韵达快递公司除调查整个事件外，还派出上海公司经理、总部客服经理向黄小姐登门道歉，并对她的损失进行赔偿。但不少网友纷纷表示，快递件丢失和内件短少，是他们最不能容忍的，“这是严肃的道德问题。 ”

【对策】
贵重物品最好保值投递
市民寄送快递件时，可对所寄物品进行保值。保值后，快递公司的赔付标准通常是1赔100。如消费者保值5元钱，快递件丢失后，快递公司就至少要赔付500元损失。但在实际操作中，很少有寄件人会主动对快递件进行投保，快递员一般也不会主动要求消费者对快递货品保值。不少市民表示，主要是没有养成这一习惯。另外，货件保值后，很容易给人造成“此地无银三百两”的感觉。

恶疾贵

电子秤坏了，费用只能手估？
快递业也存在乱收费现象。由于快递收费标准比较复杂，各家快递公司的价格也不一样，消费者寄送快件时，往往是快递员说多少就付多少，给多了还是给少了，心里也没个底。不少黑心的快递员乘机乱收费，坐地起价、漫天要价的情况，在快递行业内屡见不鲜。

【案例】
“手估”80元实际只要50元
今年2月，肖先生准备寄一包上海特产给外地亲戚作元宵礼物。快递员上门取件时，告诉他货物已超过按件收费的重量，需要称重收费。“当时，他并没有带电子秤，说秤坏了，用手拎一下，就说要80元。 ”第二天，肖先生致电快递客服，询问货件配送时的重量是多少。对方答复，单据显示该货件的重量收费50元。肖先生想到，不久前，该快递公司的业务员上门收件，同样称电子秤坏了，手估运费45元。后来，肖先生找到了那家快递公司，用磅秤测重后证明，快递员确实多估了15元。

【对策】
邮政局官网可查资费
业内专家表示，由于各家快递公司的收费标准不统一，一些消费者在寄送货件时，确实会遇到运费时高时低的现象。这时，最好打电话到相关公司进行咨询，或者登录国家邮政局官网，查询各主要快递公司的收费标准。
如果怀疑快递员收费有问题，消费者应记录下发件单上的流水号，保留相关收费凭证，事后可致电该公司客服，要求查询该货件的实际收费情况。

恶疾牛

邻居拒绝代收，快递员现场“发飙”
在国家邮政局统计的快递投诉中，快递员服务态度差已超过暴力分拣与乱收费问题，上升为被消费者诟病的第三大 “罪行”。不少市民表示，如今快递员上门取件时态度蛮横、冷漠、不耐烦，已成为行业通病， “自己花钱还要受气，实在有点想不通。”

【案例】
快递员不肯爬楼梯
不久前，市民余小姐下班回家，刚到楼下就见一位快递员正向每个经过的人询问： “你是702室的吗？”上前一问，原来是邻居小唐网购的一箱食品送到。 “我们小区没有电梯，快递员不肯上7楼送货，打小唐电话也没人接。听说我也住在7楼后，他便委托我把箱子搬上去。”
由于当天手里拿着不少东西，余小姐提议让快递员和她一起搬，不料遭到对方拒绝。 “我后来又提议快递员改日再送，没想到他竟然当场 ‘发飙’，并宣称如果今天没人收，以后他也不会再送了！还表示小唐如果对此有意见，也由我负责。”
“送货到家应该是快递员的职责，我并非收件人，只是凑巧经过，为何最后竟成了我的不是？”如今提起这件事，余小姐仍有怒气，她感叹有些快递员实在太不负责任了， “如果这个快递被人冒领，估计小唐都不会知道。”

【对策】
可记下快递员信息投诉
快递员在工作过程中的种种不规范行为和恶劣的服务态度是引发消费者不满的重要原因之一。遇到这种情况，消费者可记下快递员个人信息，拨打各快递公司投诉电话，一般快递公司都会设立专门的投诉热线，安排专人处理相关事宜。
如果在快递公司投诉遇阻或碰到有意拖延，消费者还可以拨打12315寻求消费者权益保护部门的帮助。在这类维权中，消费者最好能保留证据，这样在投诉过程中更有优势，避免快递员事后不认账。

恶疾粗

“暴力分拣”网上曝光遭处罚
货件损毁率偏高，是国内快递业的一大顽疾。明明对方寄了一件工艺品，收到时却成了一堆碎瓷片，责任该由谁承担，消费者与快递公司往往各执一词。今年年初，国家邮政局下发通知，要求各省市邮政管理局严查快递公司暴力分拣的现象，不久后，首张罚单开向申通，其浦东金桥分公司因涉嫌暴力分拣物品，遭到罚款、停业等处罚。

【案例】
“暴力分拣”上了网络视频
去年年末，一段名为“申通快递暴力分拣物品现场”的视频在网上引起关注。在这段长约1分17秒的视频中，30余名工人在车间里围着一堆快递件进行分拣，多名工人将快递包裹抛起，扔至数米远的地面上，包裹落地后还滚了好几圈，并发出“砰砰”声，其间夹杂着笑声、附近车辆报警器的鸣笛声。
今年1月28日，国家邮政局在官网上宣布，上海市邮政管理局已对此事进行调查处理。经查，视频中分拣现场为上海浦东金桥申通快递有限公司。依照《快递市场管理办法》第三十三条之规定，上海市邮政管理局对金桥申通公司作出 “责令改正，并处以1万元罚款”的行政处罚。申通快递总部对金桥申通公司作出“停业整顿一个月，并罚款5万元”的处理。

【对策】
先验货再签收
专家提醒消费者，快件损毁是快递业内的一个老现象，并引起过不少纠纷。究其原因，有一些是因为快递员暴力分拣或不当心摆放，但也有一小部分是由于寄件方没有包装牢固，导致内物损坏。
目前，网购业务已占到快递业务的一半，由于网络卖家鱼龙混杂，也曾出现过一些不良商贩以次充好欺诈消费者的现象。于是很多快递损毁情况发生时，快递公司都一口咬定是卖家出的问题，让消费者难以维权。
因此，当快递件送到时，先验货再签收，是消费者自我保护的最有效途径。
收件人如果发现货件有问题，可当场拍照取证，并要求快递公司调查。

来源：新闻晚报

2010年底的电子商务，以特别的方式让所有人把目光集中在了物流产业。《商业价值》杂志出版人刘湘明的文章里有一个很恰当的比喻：“2010年国内电子商务的火爆，在新年到来之前被狠狠地踩了一脚刹车”。被谁呢？当然是被跟不上的物流服务。

未被满足的需求以如此突兀的方式出现，通常意味着一个产业发生突变的拐点来临了。因为，中国物流这辆快车此时此刻正在换发动机——从制造业驱动换为电子商务驱动。

物流从To B转向To C

我的视野里，最早准确预测这一趋势的不是物流业内，而是阿里巴巴。3年前，我向阿里巴巴集团“总参谋长”曾鸣请教他对物流的看法时，他简练地回答：“我们认为物流要从To B转向To C。”

中国的现代物流产业大约是在上世纪90年代末期开始起步的，在新世纪刚刚来临的时候，“宝供物流”的故事在物流行业几乎人人皆知，讲述的就是一个民营物流企业如何通过为宝洁这样的制造企业提供全过程的物流服务而获得成功。如今，故事的主角——宝供的老板已经是一个亿万富翁的全国人大代表，全国物流行业组织期待解决的法规问题都要通过他来形成提案。在过去的10多年中，有很多类似宝供的物流企业以相似的方式发展起来。可以说，过去10多年来，制造业是造就今天物流产业的主要驱动力。

然而到2010年，另外一家公司成为了中国第一个跑过百亿元规模的民营物流企业，它就是顺丰。实际上，顺丰去年1年的增长额就超过了宝供10多年积累的总规模。而这增长基本上来自于曾鸣所说的“To C”。它不仅仅催生了顺丰，还造就了总规模已超千亿元的物流企业群。

然而，为什么从To B 到To C，换了一个更强劲的发动机，物流反而“踩了一脚急刹车”？

因为从To B 到To C，不仅仅是简单的需求转移，而是数十倍、乃至上百倍的需求放大。举个容易理解的例子：一个典型的便利店，每天至少有1000人次购买。支持这一天的店面销售，仅仅需要每天晚上配送中心往这个店里进行一次配送就足够了。然而，如果有1%的消费需求转移到网购，就需要10次到户的配送。一次到店的货车配送费用大约是50元，一次到户的配送费用大约是5元，10次也刚刚好是50元。这也就是说，对于物流产业来说，电子商务占社会零售的份额每提高1%，配送服务收入机会就会提高100%。实际情况会比这个复杂些，所以我以淘宝订单数据做测算，得出从To B到To C 物流需求的放大乘数大约是70倍。

任何一辆车，突然换个70倍马力的发动机，都是吃不消的。传动、底盘、电路各个子系统都无法适应。来一脚急刹车是很自然的，而且恐怕还不止一脚。对于当前的物流体系来说，仓库、设施、人员乃至系统等主要资源都还主要运行在传统产业的需求环境中，任何一个关键资源的更新都需要时间。

如果按照马云的估计，5年内电子商务能超过社会零售总额15%的话，将创造3000亿元以上的新增物流服务市场，至少可以孕育、容纳三五十个物流公司上市。

“平台型”和“产品型”

那么，电子商务都需要什么样的物流公司呢？

以顺丰、EMS为首的快递服务当然首当其冲。但是电子商务所需要的物流服务，远远不止于快递，因为我们不仅仅要在网上买书和衬衫，那只是网购故事的开始，我们还要上网买鲜花、大闸蟹、双人床、冰箱、空调乃至进口轿车。这些都不是快递能够提供的服务，而需要冷链物流、零担快运(less-than- truck-load transport，是指托运一批次货物数量较少时，装不足或者占用一节货车车皮或一辆运输汽车进行运输在经济上不合算，而由运输部门安排和其他托运货物拼装后进行运输)、大件物流、特种运输等等各种各样的物流专业服务。事实上，快递仅仅能适合一小部分产品的配送需求。

从卖家的角度，他不仅仅需要有人配送，还需要有人把订单处理、仓库分拣、标签、长途运输与全国各地的末端配送有机地连接在一起，才能快速准确地实现消费者的需求。这通常也不是快递公司提供的服务，因为快递的魅力就在于通过标准的节拍达到隔夜配送的效率，难以为每个企业定制个性化的服务。

我们可以把前一种服务看作是各种各样的“物流产品”，把后一种服务看作是集成各种特色产品的“物流平台”。为电子商务服务的物流公司，可以简单地分为“平台型”和“产品型”。

“产品型”的物流公司必须有某个地区、某一类产品的独特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他们的独特能力就是搞定某一个城市的到户配送。事实上，即便大如顺丰这样的快递公司，也是一个典型的“产品型”公司，“隔夜配送”就是它的标准产品。

“平台型”的物流公司必须有面向电子商务卖家提供全方位、全过程整合服务的能力，使得卖家无需关心物流细节，从而将全部精力投入营销而不是履约。

谁是朋友，谁是敌人

一个物流企业把自己定义为“产品”或者“平台”，有什么意义？因为这将让企业明确自己的核心能力，明确谁是自己的朋友、谁是自己的敌人。

而最近“江湖”上发生的一件事可能迫使每个有野心的物流企业家明确站队，那就是阿里巴巴集团高调宣布自己的物流战略，他们只做三件事：做“物流宝” ——用信息把各种物流环节衔接起来；做仓储基地——集中整合每个地区的转运及产品处理；做投资——帮助物流企业的发展。这三件事加在一起恰好是一个完整的物流平台。平台型物流公司恰恰需要三个核心：信息是神经，仓库是心脏，服务伙伴体系是四肢，不多不少。

那一天，马云在台上说，数百家物流企业老板在台下做选择题——是加入阿里系还是离开，也就是做产品还是做平台。

这选择对一些人不但容易，而且简直是山呼万岁，比如那些落地的配送公司，因为他们本来就是一个地区性或专业性的“产品型”物流公司，只要自己的“产品”好，傍着淘宝就是上规模。

但并不是所有的人都那么轻松，以加盟为主的“四通一达”就必定很纠结，因为马云是在逼着他们站队，站在阿里这一队，意味着必须踏踏实实做“产品型” 公司，尽快变加盟为直营。想做“平台型”物流服务，靠着阿里就完全不靠谱，因为加盟商迟早会跳过自己直接接入“物流宝”，必须加紧发展信息平台和仓储枢纽，早日具备一站到位的平台能力，为其他独立电商客户提供全面服务。

而那些为制造业提供服务的物流企业，从一开始就有“平台型”物流企业的基因，阿里的昭示是来自对面的冲锋号角。我在会场见到的一个朋友，是国内数一数二的第三方物流企业老板，当时他对我说，回去就要动员全体员工做全国营销，目标是全国各大中型电子商务公司！

马云说：“物流需要外行人来搅一搅。”他的目的达到了，无论阿里最终做得如何，他举起了一面“平台”的旗帜，让所有物流老板不得不接招，使物流行业的互联网化从萌芽变成潮流，在这样的潮流下，谁能更快地完成互联网化，谁就能取得跨入电子商务的入场券。

业务、营销、运作的互联网化

什么是一个物流公司的互联网化？

首先是业务范围的互联网化。2010年底，我做过一次抽样统计，90%以上的物流企业尚未踏入电子商务服务领域，而剩下的10%则在自己的客户开辟电子商务业务的时候，不惜代价提供相关服务，以便迅速掌握新的需求特征。这10%的企业现在不一定是最大的，但是显然是最终胜出的那一批。

其次是营销的互联网化。网购的业务特征使得互联网将成为产品型物流服务公司为首要的渠道，也就是说，公司的迅猛增长将不再主要依赖物流公司的直销人员队伍，而是依赖大大小小的“平台型公司”输送的电子订单。

最后是运作及服务的互联网化。传统的物流业务只需要一个以关键流程为驱动的业务系统，而电子商务则需要让消费者实时跟踪订单的实时状态和位置，公司的每一辆货车都要在互联网上，每个配送员都要在互联网上，每一件货都要在互联网上，以便上下游用户、管理及操作人员随时随地共享信息，实现协作。

从业务到营销、再到运作的互联网化的过程，就是每个优秀的物流公司夺取电子商务机会的过程，能深刻领悟互联网精神，迅速实现转化的物流企业，无论是平台型的还是产品型的，无论现在有多大，都有可能在未来5年成为业界领袖。

而事实上，这一次的机会，市场不仅仅需要一个领袖。物流的互联网化，将出现的是一个新兴的产业群。

(本文作者为中国物流与采购联合会常务理事、北京汇通天下信息技术有限公司总裁)