在中国的B2C市场上，一幅创新迭出的商业模式演进图景正逐渐展开
“要在过去，我此刻肯定要结束跟你的谈话，全身心地去接这个电话，但是现在不用了。”挂断电话后，陈年放松地说。电话是一个投资商打来的。在B2C行业仍然需要大量资金烧开出路和规模的当今，陈年已经不用像大部分同行那样把投资商当成财神爷供着。“我和投资商是平等的”如今的陈年，已经不再是卓越网的创始人兼执行副总裁，而是凡客诚品（北京）科技有限公司（简称：凡客）的创始人和CEO。
凡客是陈年于2007年10月以数百万元注册资本创建的，一年后的2008年底，销售收入就达到了5亿元。按照艾瑞咨询的资料，这个销售额已经使它跃居品牌服装B2C企业的首位。
在互联网行业弄潮10余年，陈年从图书渠道商变成了服装品牌商。之所以发生这样的转变，陈年认为是顺应市场的结果：“相比欧美和日本，中国的图书音像产品利润率太低，卖书很难赚钱，而服装产品的利润空间则大得多。我们只能适应这个现实，选择造血功能强的行业去发展”。
事实上，逐渐读懂B2C市场本质的不仅是陈年—红孩子意识到不能将自己定位为“网上沃尔玛”；京东商城不愿意再成为“网上国美”；王峻涛，这位与陈年在中国电子商务市场并驾驰名者，以6688平台整合中小企业资源，探索与淘宝不一样的B2B2C模式；一些社区网站的经营者正在图谋向C2B的转变。在中国的B2C市场上，一幅创新迭出的商业模式演进图景正逐渐展开。
从渠道跃迁至品牌
把传统方式制造的产品搬到互联网上去销售，可以视为第一代B2C模式。然而，这种模式的B2C生存空间受到限制。比如，受盗版牵连，国内图书、音像制品毛利率就很低，3C产品也因为“山寨”的存在以及国美、苏宁等渠道商多年的市场拼杀而导致利润空间很小。选择成为这类产品的B2C渠道，如果不是像亚马逊那样拥有先发优势，同时又有一个支持成长的资本市场环境，经营会变得很艰难。亚马逊尽管亏损7年多，但每年发行新股还能有踊跃的认购，投资人也认可其宏图大略。
尽管经历了10多年的发展，但中国B2C市场的环境并没有改善多少。陈年再次创业时，选择进入利润空间相对较大的服装行业，“我只要拿到这个行业普通利润的十分之一就能实现自身造血”。不过，如果做服装企业的网上渠道，则需要面对数量庞大的厂商，管理难度可想而知。置身于这个分散市场，陈年干脆做起了服装品牌商，用互联网的手段整合服务于自己品牌的服装产业链。
在这条品牌产业链中，凡客涉及产品规划、设计和买手、寻找合适的OEM和ODM工厂等环节。产品规划部门负责产品线的取舍和匹配整条产业链的资源等；设计则一方面依赖自己的设计师，另一方面来源于买手在市场上的搜寻，标准来源于凡客的品牌定位—“简洁得体、干净舒服”。设计师团队还承担着另一个重要任务—为产品选料。不同的面料，稳定性不一样，加工成本也不同，而产品质量和品质也会出现差异。
对于产业链上的服装制造企业，凡客不仅要指定面料，还要制定其他标准，比如高级别的产品免烫级数、逼近百分之百的产品合格率等。“我们给工厂出过很多难题。”陈年说。在凡客的仓库里，有很多来自加工厂的人驻扎，一旦自己厂生产的产品出了问题就要马上处理。
产品品质是B2C企业拥有口碑、维护忠诚客户从而可持续发展的基本条件。红极一时的PPG之所以迅速衰败，产品品质出现问题是主要原因之一。互联网的迅速反馈让任何一个瑕疵都会被放大。一批几十万件的产品中出现几百件不合格品，在传统渠道中会被遮掩，但在网络上就是很大的麻烦，因为客户会在网络上将问题公开。因此，产品入库前，凡客不得不采取“最笨”的办法，对产品进行百分之百的全检，遇到问题马上要求厂家解决。
互联网带来的庞大客户群，是凡客吸引加工企业的原因。这种B2C模式让制造业前所未有地接近用户。“产品刚从生产线上下来，还热乎乎的，就可能被送到客户手里，好坏马上得到检验。”陈年说。
基于对产业链的整合，凡客能迅速推出具有竞争力的新产品。从男装到女装，凡客的产品线不断扩充着。只要客户有需求，扩充产品线不是一件很难的事，因为中国的服装制造产业链已经很成熟了。
用互联网技术整合产业链、获得规模并塑造品牌，这是凡客与第一代B2C在商业模式上的最大区别。目前在女装行业比较有名的B2C企业麦考林也在着力打造自有品牌。
实际上，在一个市场分散、没有特别强势的制造企业的行业，都存在着经营品牌B2C的商机，即根据自己的品牌制定标准，并以此整合服务于品牌的产业链。活跃在建材市场的篱笆网正在进行这样的转型。篱笆网从最初的装修团购信息中介，逐步转向为客户统一采购、统一配送建材产品的品牌零售商。与第一代渠道B2C企业不同，篱笆网的产品都是按照自己的标准选购来的。“篱笆网靠巨大的销售额吸引厂商合作，厂商必须遵循篱笆网的产品质量和服务准则。”篱笆网创始人和CEO张国华这样描述自己对厂商的话语权。也许不久的将来，篱笆网就会像凡客那样，整合出一条为自己服务的建材产业链，篱笆也将会从零售商变成产品品牌商，不过前提是它聚合的用户数要足够大。
如今，篱笆网的商业模式仍在变革中，在张国华看来，所有的变革都围绕着一个中心，那就是利用信息技术，缩短供应链的中间环节，节约社会成本，为用户提供质优价廉产品的同时提高自身的利润。
修正“网上沃尔玛”定位
数百万元甚至上千万元的订单，对于一个服装企业或建材企业来说，也许是令人折服的天文数字，但是，对于一个占据市场绝对优势份额的3C厂家或者消费品厂商来说，还不足以让它们主动配合。因此，在当下阶段，不少企业还只能扮演渠道角色，比如京东商城、红孩子等。它们常被消费者看成是未来的网上国美、网上沃尔玛等。而这些企业最初的盈利思路，也只是把国美、沃尔玛吃进销差价的模式搬到互联网上。然而，它们逐渐意识到问题没那么简单：首先，线上、线下的用户体验方式完全不同，国美、沃尔玛可以把产品放在店里让用户体验，网上企业就不能提供这样的体验；另外，营销思路也不尽相同，前者只要设计好店铺陈设并做好地域覆盖范围的营销就可以了，后者则必须粘住所有客户。红孩子集团副总裁兼营销总经理张惠珉把前者称为坐商，而将自己这类B2C称为行商—“要主动走出去营销”。
基于这样的认识，红孩子从最早定位于“网上沃尔玛”修正成现在的复合渠道品牌商。所谓复合渠道，是指其网站、目录杂志、无线、与银行联合渠道等，四个渠道协同联动后，形成通往客户的整体通路。红孩子根据自己的品牌内涵优选商品，并通过复合渠道营销给客户。
市场显示了红孩子修正商业模式的阶段性成果。最近几年，红孩子销售额增幅每年在200%以上，2008
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